• 課題

  • 新人育成や部下の指導・コミュニケーションについて課題を感じている管理職が多かった。
  • 数年後に役職定年を迎える管理職が増えるため、次世代リーダーの育成が急務だった。
  • “技術者”としての独立意識が強い風土を改革し、チームで成果を目指す組織力を強化したいと考えていた。

• 成功ポイント

  • カスタマイズした研修を実施するため、全社員を対象に無記名のアンケートを実施。
  • 今後の組織運営にも活用できる課題が明らかに。
  • 当事者意識を持って日常業務にあたる管理職が増えた。

「中間管理職」の不在が、社員同士の連携を難しくさせていた

Q最初に1つめの研修サービス「管理職研修」を導入されています。研修を導入する前は、どのような課題を感じていましたか？

石田和徳様（以下、石田）：弊社社員の多くは技術者。1人ひとりが高い技術力を持ち、自発的に仕事に取り組んでいます。そうした風土が根付いている点は、技術者集団としての強みだと思いますが「管理職に期待される役割」について社内ではっきりと定義はしていませんでした。そのため、「どうやって部下とコミュニケーションを取れば良いのか、分からない」と悩む管理職の声もありました。

また、数年後に役職定年を迎える社員も出てきており、今から次世代リーダーを育成して引き継いでいく必要があります。若手とベテランをつなぐ「中間管理職」が少ないので、ジェネレーションギャップも大きく、円滑なコミュニケーションが進んでいないようでした。

北村亮太様（以下、北村）： 技術面では、調査・分析技術に関する訓練は積極的に実施していましたが、管理職を対象にした研修などは特に実施していませんでした。仕事自体は非常に専門性の高い技術を活かして、個人が活躍できる体制が整っています。しかし、会社の将来を考えるとそれだけでは対応できない世の中になるという危機感を抱いていました。

時代の変化に合わせ、全員で組織力を高めていく仕組みを作りたかったですし、管理職には組織の中でリーダーシップを発揮してもらいたいと思っていました。

Qマイナビの研修サービスを選んだ決め手は何でしたか？

石田：以前、中途採用で「マイナビ転職」を使用した経緯があり、ご紹介いただきました。弊社の組織課題についても熟知されていたので、具体的にどのような研修内容で実施できるのかも相談しやすかったです。

無記名による全社員アンケートをもとに、カスタマイズした研修プログラムを設計

Q「管理職研修」をスタートする際に、どのような要望を伝えたのでしょうか？

石田：いきなり「マネジメントとは何か」と語り始めるのではなく、 まずは「自分と組織の関わりについて考え、内省を深めてもらいたい」と要望しました。管理職としての役割を自ら認識し、組織の中で自分に何が求められているのか。あるいは組織に対してどんな貢献ができるのか。それを自分なりに考え、もっと主体位的に組織に関わってほしいと思ったからです。

すると「セルフリーダーシップについて学び、当事者意識を持って組織に関われるような内容にしましょう」とご提案をいただき、まずは全社員を対象にしたアンケートを実施して具体的な研修内容を設計していくことになりました。

斉藤翔太様（以下、斉藤）：無記名形式でのアンケートは、社内初の試み。業務改善の提案を集める仕組みはありますが、普段の働き方や仕事への本音を聞く機会はまったくありませんでした。率直な意見が寄せられ、非常に有意義でしたね。研修内容のカスタマイズをするために実施したアンケートでしたが、今後の組織運営にも活用できる情報が得られたと思います。

Q具体的な研修内容について教えてください。

石田：「管理職研修」を受講したのは16名の管理職。1日かけてオフィス内で行いました。まずは全社アンケートの結果を共有した上で、会社を取り巻く社会状況を整理し、管理職としてのあるべき姿について解説。当事者意識を持つ「セルフリーダーシップ」の考え方を学び、講師の問いかけに答えてもらいました。

北村：これまでに管理職の役割について深く考える機会もなかったため、改めて理解する貴重なきっかけになった社員が多かったようです。組織の抱える課題に気づき、管理者に必要な視点について振り返っていました。

日頃は業務に追われ、そうした話をする時間がなかなか取れないんです。「自分と同じ悩みを抱えている社員がたくさんいる」と知り、お互いに対話をすることで充実感も得られたようです。

Q続けて4ヶ月後に2つめの研修サービスとして「問題解決力研修」も受講されたそうですね。

石田：「管理職研修」の後に、次世代リーダーのポジションにいる若手社員も含めて、管理職と一緒に「問題解決力研修」を受けてもらいました。

1回の研修ですべての課題が解決するとは思っていませんでしたから、継続してセルフリーダーシップについて学んでほしいと思ったんです。研修直後は誰しも刺激を受け、深く考えたりするものです。1年後、2年後も引き続き学び続けられるよう、熱量が高いうちに研修を受講する方が良いだろうと考えました。

「問題解決力研修」はビジネスにおける問題点を発見し、解決策に向けた立案・計画・実施を進める業務改善のプロセスについて学ぶ内容でした。最終的にはチームごとにお互いの解決策を発表するのですが、非常に苦労していましたね。講師から指名されて質問に答える場面も多く、良い緊張感に満ちていました。

北村：おそらく普段の仕事では、あまり意識していない視点で考え、論理を展開していったのではないでしょうか。組織全体の問題を特定し、解決策のPDCAを回すためにアウトプットをして検証する。その一連の流れをしっかり体感していました。

上司のネガティブな発言が減り、前向きな姿勢で仕事を進められるように

Q研修終了後の受講者の様子などに、変化はありましたか？

北村：終了後に早速「上長のネガティブな発言や態度が減った」との声がメンバーから上がってくるなど、影響力は大きかったようです。

特に30〜40代の社員のマインドには、かなり変化があったのではないでしょうか。技術者は、自分の思いを周囲に論理立ててアウトプットする機会が少ないので、良い経験になっただろうと思います。

Q受講者の皆さんからの感想などは、いかがでしたか？

北村：印象的だったのは「もう1日、時間をもらい良いものを出したかった」という感想でした。

環境調査・分析を行うことが技術者の仕事ですから、仕事に向き合う姿勢としては素晴らしいです。ただ、組織の抱える問題には正解が出ないこともあります。特に「人とのコミュニケーション」に関する問題は、関わる人の数だけ答えがあるかもしれません。今後は研修で取り組んだような「正解のない問い」を考え、自分から行動を起こす機会が増えることを、期待しています。

外部研修だから実現できる「継続した学びの時間」を活かしたい

Q研修を導入してみた感想を、率直にお聞かせください。

北村：やはり外部講師に協力いただける外部研修をお願いしたことに、大きな意味があったと思いました。いつもの仲間と社内研修をやると、なかなか気持ちを切り替わらず「学ぶモード」になれないんですよね。

加えて、社員が置かれている環境について知っていただくために、何度か外部講師とオンラインで打ち合わせを行いました。弊社が抱えている課題の背景についてしっかりお伝えでき、丁寧に寄り添っていただけたことにも満足しています。参加する社員のそれぞれの特性についても理解いただけた上で、当日のプログラムを実施しました。そのため、参加者にとっては効果的な学びある時間になったと思います。

マイナビのような大手企業がリードして研修を導入してもらえると、受講者も本気になって取り組もうと目の色が変わります。特に今回は社内初の試みでしたので、推進担当者である私たちも安心してお任せできました。

Q研修を通じて得た学びを、今後どのように活かしていきたいですか？

斉藤：現場ではエビデンスが求められる仕事が大半ですから、「部下とのコミュニケーションをどう取るか」のような答えのない課題と向き合うのは、容易ではないと思います。それでも不確定な要素に立ち向かうリーダー・管理職を育成していかないと、これからの社会で活躍し続けるのは難しいのではないでしょうか。今回、研修を通じて改めてそうした現実を受け止めることができました。

一方で、特に若い世代の社員たちは相手の意見を聞き、受け入れながら最適解を探していく姿勢があるとも感じました。「アウトプットは苦手だったので、非常に勉強になった。実務でも積極的にやってみたい」という感想もあったので、マネジメントとアウトプットがバランスよく学べるような研修を今後も導入してみたいです。入社年次に関係なく、積極的に研修を受けてもらうのも良いかもしれません。

石田： 若い世代が活躍している様子を見て、上の世代も刺激される。そんな相互作用が働くと嬉しいですね。日常の業務の中で、それぞれが切磋琢磨できるチームになると自然にコミュニケーションも生まれ、管理職のあるべき姿が確立されていくと思っています。

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