• 課題

  • 管理職に昇格したものの、部下への指導方法が分からず、育成ノウハウが蓄積されていなかった。
  • 管理職としての役割を認識してもらい、チームとして成果を出すための振る舞いを学ぶ必要があった。

• 成功ポイント

  • 管理職に必要なマインドを理解し、マネジメントに活かせるようになった。
  • 相手の立場に応じたやり取りが意識できるようになった。
  • チームビルディングのノウハウを活用した指導や話し方が可能に。

部下を育て、組織としての成果を上げる。管理職の役割を果たしてもらいたい

Qさまざまな研修サービスがある中でマイナビを選んだのはなぜですか？

西村隆様（以下、西村）：マイナビとは本当に長いお付き合いなんです。新卒採用では20年以上にわたってご支援をいただいています。弊社の採用に求める考え方・方針、会社の社風も熟知されていますし、信頼関係も厚いですね。特に管理職の多くが新卒採用で、マイナビを通じて入社してきた社員です。そうした親しみもありマイナビの研修サービスを選びました。

Q「マイナビ研修サービス」を導入しようと思われた背景について、教えてください。

西村：「マイナビ研修サービス」はニーズに応じたさまざまな人材育成研修プログラムを提供しており、課題に合わせてカスタマイズできます。その中でも管理職を対象とした「管理職研修」があると知り、非常に興味を持ちました。

弊社では年1〜2回、管理職への昇格試験があります。しかし管理職昇格後の研修はこれまで一度も実施できていませんでした。

現在、定年退職を控えた社員が増えてきており、それに伴って30代の中堅社員が管理職へ移行しています。まさに組織構成のバランスが変わろうとしている過渡期。今までは実務の中で仕事の役割を覚え、先輩の背中を見て学び、部下に指示を出すというやり方でも良かったのかもしれません。しかし実際に管理職となった社員からは「部下に指導したいが、どうすれば良いか迷う」「具体的なマネジメントの仕方が分からない」との声が寄せられていました。そこで社外の知識・ノウハウを、研修を通じて吸収し、学んでほしいと思いました。

杉田博美様（以下、杉田）： 研修の対象者となったのは、管理職になったばかりの10名。30代前半〜40代前半の若手社員が中心です。製造、営業、管理部門など部署を問わず全国からバランスよく集まりました。遠方の社員もいたので、オンラインとリアルを組み合わせたハイブリット型研修として進めていただきました。

Q会社としては、新任管理職にどういう役割を期待されていましたか？

西村： 「部下を育てて成果を上げてもらいたい」という期待がありました。管理職へ昇格する社員は、成果を上げてきた方がほとんどなので、逐一指導するよりも「自分でやった方が早い」と考え、チーム全体のパフォーマンスが下がる可能性がありました。

また現在は直属の部下がいなかったとしても、将来的に上司の立場になる社員もいるでしょう。そうなった時の準備をしておくためにも、管理職と一般職の役割の違いを理解してほしいと思っていました。

初めての「外部研修」がスタート。社内の状況に合わせてカスタマイズした内容に

Q具体的には、どのような研修内容だったのでしょうか？

西村：内容は弊社の課題に合わせ、カスタマイズしていただきました。遠方から参加する社員もいたため、オンラインとオフラインによる研修を同時並行で進める「ハイブリッド型」で実施。現場で行うプログラムを中継し、同じ内容をオンラインでも学べるようにしました。

私からは、部下がいる・いないに関わらず「管理職の役割とは何か」「どのような行動が求められているか」について、学びを深めてほしいとお願いしました。

杉田：実施期間は1日かけて行いました。管理職の役割について学ぶ座学や、4パターンの特徴的なパーソナルスタイル（MBSA）をもとに、「自己理解」「他者理解」を深める「MBSA診断」、グループワーク、ロールプレイングを行いました。

グループワークでは意見を出し合い、普段は交流がない部署の社員同士のつながりもできて満足していたようでした。最後のロールプレイングでは「失敗してしまった部下に対し、どのようにアドバイスをすれば良いか」を全員で考え、導き方について教わりました。

Q社内で完結せず、外部講師による研修を実施しようと思われたのはなぜですか？

西村：もちろん「社内で対応できないか」という案もありました。ただ、社内でやるとなると時間もコストもかかってしまいます。これまでは特に研修などを設けず「先輩のやり方を見て学ぶ」といった方法で、進めてきました。しかし視野を広げていくためにも、今回は信頼できる研修コンテンツをお持ちのマイナビに任せ、外部からの刺激を受けた方が効果的なのではないかと判断しました。

普段から新商品開発の一環で異業種とのコラボレーションを進めてきたこともあり、外部の企業と協力して何かを進めることに抵抗はありませんでした。新しい風が外から吹いてくると、社員からも面白い提案が出てきます。

自ら得た刺激を活かせる次世代リーダーを育て、一緒に会社を引っ張っていってくれる管理職になってもらうには、やはり外部のプロの力を借りるべきだと考えました。

コミュニケーションを自ら変え、試してみようとする変化の兆しが現れた

Q実際に研修を終えてみて、いかがでしたか？

西村：参加者からは「すごく良い経験になった」と率直な感想が寄せられていました。特にグループワークを通じて、自分の意見を相手に伝える力や、相手の話を聞く力を養うヒントが得られたようです。管理職にとって、コミュニケーションスキルは非常に重要です。ところが新人の一般職だった時代には、そうしたコミュニケーションスキルを意識するチャンスが少ないんですよね。

部下に自分の言いたいことをそのまま伝えても、理解してもらえないケースは決して珍しくありません。そうした経験を研修の中で疑似体験し、感じ取れたのだと思っています。

またMBSA診断では自分自身の新しい一面を発見できたようです。対面でのグループワークも新鮮だったそうで、同じ役職のライバルでもある仲間たちと集まり、悩みを共有できる場になったと聞いています。

Q研修後の受講者の様子などに、変化はありましたか？

西村：変化はこれから少しずつ、行動として出てくるだろうと期待しています。個人差はあるでしょうが、研修で得た学びを解釈し消化して、実際の行動・発言に変えていってほしいです。

研修の中では「相手によって話し方や話す内容を変えることが大切」と学んだそうですが、私も本当にその通りだと思います。管理職は、部下に理解してもらえるように努力をするのも仕事です。相手に伝わるような行動・発言を意識し、コミュニケーションスキルを伸ばしていってほしいです。

Q─現場で出てきた声や感想があれば、教えてください。

杉田：当日は「MBSA診断を受けて、自分自身の強み・弱みを改めて理解できた」「部下に伝わるような話し方やコミュニケーションの取り方が具体的に分かった」という声が聞かれました。私自身も研修に立ち会いましたが、受講者の意識が変わってきている兆しを感じました。「あの社員が、こんな意見を述べるんだ」と驚いた場面もあり、日頃抱いている印象とは別の一面が現れていましたね。

導入を決めた当初は「こうした研修は初めてだし、真面目に参加してもらえるだろうか」と不安でした。「本当に必要なのか」との意見もあり推進担当者としては緊張していましたが、今では自信を持って導入して良かったと言えます。普段は職場が異なり、接する機会のない同じ役職の社員同士が、久しぶりに会って意見を交換できた点も非常に良かったようです。「意外と同じ悩みを抱えているんだと知って、安心できた」という感想を述べていた社員もいました。

具体的な仕事の成果はこれからですが、仕事への意識改革はかなり進んだと思っています。

保守的な社風を覆す「自社にはない視点」を外部研修で学んでみたい

Q研修で得た学びを、どのように活用していきたいと思いますか？

西村： 新しいアイデアや、業務効率の見直し、生産性の向上のヒントになるようなエッセンスに昇華できれば嬉しいですね。

そうしたヒントは、広い視点を持ち続けることで得られるのだと思っています。そのためにも、外部からの刺激を受ける研修の機会を積極的に活用し、自分自身の仕事に還元できる体制を整えていこうとしています。

弊社は創業からの長い歴史がある、伝統産業の一つ。そのため社風も保守的で、真面目です。だからこそ社員には、視野の広さを持つことを大切にしてほしい。管理職には広い視点で、これから組織全体をどう動かしていくかを常にイメージしておいてもらいたいと思っています。

Q今後、受講してみたいと考えている研修内容はありますか？

杉田：研修を経て、実際に仕事の場面でどのような気づきを得たのかを「事例」として研究し、引き続き学びを深めていきたいです。「仕事にどう活かすか」が、弊社の管理職が超えるべき次の課題。具体的な行動を学べる研修があると、役に立ちそうな気がしています。

西村： 今回の「管理職研修」を受けた受講者の成長に応じて、フォローアップする研修があれば良いですね。マイナビ研修サービスは課題に合わせて細かくカスタマイズできるので、状況によって内容が変えられる柔軟な点を高く評価しています。今後の社員のニーズもヒアリングしながら、一緒に考えていきたいです。

これからも積極的に学びの機会を作り、組織の活性化を促し続けます。

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