「とある食品メーカーの事例に面白いものがあります。
その会社では、工場で働く製品管理の社員から幹部候補となる人材がなかなか出ず、苦労していました。
（中略）
一定の業務を正確にこなすことが求められる職種なので、チャレンジングな業務に従事する機会が少ない職場だったのですが、『自分が食品業界を変えてやる！』くらい大きなことを言う社員だと、上司が面白がってあえて難しい業務を与えるんです。それをクリアする過程で能力を開発し、パフォーマンスを高めていたんですね。
（中略）
つまり、入社時に重要だったのは、難しい業務をアサインされることであり、そのために『大きいことを言う』こと。つまり、マクロな視座やビジョンを持っている人材だったんですね。
このように、現場に出ないと分からないことはたくさんあるはずです」

「新卒採用はポテンシャル採用、つまり即戦力ではなく入社後の成長を期待しての採用となります。今の実力ではなく、将来の実力を期待し、見極めて採用するわけです。

つまり、「今、目の前にいる人」を評価するのではなく、未来を含めた可能性を見る必要があるわけですが、それだけに人事と現場の間、採用担当者一人ひとりの間で意見が食い違ってしまうことがあります。これは、営業として担当した企業でも、自社（マイナビ）でも発生しやすいですね。

だからこそ、言語化された見極めの要件、つまり「人材要件」が必要になってくると考えています」

「私が営業だった頃に担当した企業の例をお話しさせてください。その会社は創業以来成長を続けて社員が50名ほどになり、初めて新卒採用を行うこととなりました。

採用がうまくいき、最終の社長面接までフローが進んだところで、「優秀でいい子が来ているが、これでいいのだろうか」とご相談を受けたんです。つまり、いい子すぎるんじゃないか、と。

そこで私が提案したのが、日本エス・エイチ・エルの適性テストを全社員で受検し、今足りない人材像を浮かび上がらせることでした。すると、社長はバイタリティと問題解決能力に秀でた人材で、まさに経営者向きだったのですが、社員は同調性が高く積極性が低めな、いわゆる「イエスマン」ばかりだったことが分かったのです。

つまり、これまで社長の強力なけん引力で成長してきた同社は、無意識のうちに今いる社員たちと同質の人材を選んでいたわけです。

（中略）

そこで、人材要件を精緻に定めて必要な人材像を明確にしていくことになりました。社長にNoが言えるような人材も必要なんじゃないか、とはいえ組織になじまない人材では意味がない……あらゆる側面から検討し、作り上げた人材要件の力が発揮され、いまでは社員数300名を超えています」