Q内定辞退の現状について教えてください。

坂本宏（以下、坂本）：正確な調査データがある訳ではない為、あくまで今までの経験による感覚的な平均値ですが、一般的には、内定の承諾率が60％程度、辞退率が40％程度でしょう。50％を切ると歩留まりが低いといえます。ただ、中小規模の企業で2名に内定を出して1名が辞退するのは非常によくあるケースです。 せっかく内定を出した候補者に辞退されるのは、企業にとっては大きな痛手です。内定承諾率が低い場合は、適切な対策による歩留まり改善が急務です。

Q内定後に候補者が辞退する場合、どんな要因が考えられますか？

坂本：内定辞退の要因は、候補者によって、年収額、勤務地、制度などの物理的な条件であるハード面と、社風、社員の人間性、自分がやりたいことができるかどうかといった目に見えない価値であるソフト面の2種に分かれますね。

鎌田ゆうか（以下、鎌田）：ハード面だと、他社との比較検討の際によくネックになる要素の一つが給与額です。内定を得た候補者は、最終面接まで残ったわけですから、その企業、その業界には魅力を感じているはずなんです。ところが内定後に提示された給与額が希望額より低かった、他社の方が高かったという場合に辞退が発生します。

坂本：ソフト面の辞退理由は、例をあげると「社風が自分に合わないと感じた」「他社の業務内容の方がおもしろそう・経験を積めそう」などといったものです。最終段階でソフト面を理由に辞退される場合、社風に全くマッチしていないわけではなく、入社後の働くイメージをさせきれなかったことや、惜しくも他社との比較で選んでもらえなかったことが主な要因といえます。内定後フォローはもちろん、採用フロー全体のでの情報提供や対応、つまり候補者体験が十分でないといえるかもしれません。

茅野航太（以下、茅野）：候補者が辞退理由として口にしていなくても、採用担当者以外の社員の態度がソフト面の辞退理由に影響している可能性もあります。例えば候補者が面接で来社した際に、すれ違った社員が挨拶をしなかった、エレベーターで順番を譲らなかったとか。そうした些細なマイナス印象が重なると、候補者体験はもちろん企業イメージにも影響します。

Q内定辞退を減らすためには、どんな対策をすればいいですか？

鎌田：内定辞退を最低限に抑えるためには、内定後のフォローが必須です。物理的な条件のなかでも特に辞退の要因になりやすい給与額については、事前に候補者に希望年収額を聞いたうえで、その額を提示可能であればきちんと伝えるべきです。希望額を下回る場合は、2年後3年後の昇給イメージやモデル年収を伝えるといいでしょう。

坂本：企業側は、年収額などのハード面を理由に辞退されると、簡単に変えられないからと諦めがちです。たしかに年収の差額が数百万円なら難しいかもしれませんが、多少の差なら、内定後のフォローでソフト面の価値をわかってもらえれば、入社してもらえるケースもあるのではないでしょうか。

というのも、これから毎日自分が働く職場を探している候補者にとっては、社風や人間関係、自分がやりたいことができるかといったソフト面も非常に重要な要素だからです。表向きはハード面の理由をあげていても、ソフト面でのマッチ度を計る情報が十分になく決め手に欠けるから、年収額などのハード面で判断した可能性があります。

安高隼平（以下、安高）：例えば「他社は営業職での採用ですが、あなたの希望は営業の経験を活かして営業サポートの仕事をすることでしたよね？当社のほうが合うのでは？」と候補者の目線に立って自社で働くメリットを提示して口説ければ、内定を承諾してくれる可能性は大いにあります。

競合他社をリサーチした上で「他社のほうが確かに年収額は高いですが、福利厚生は当社の方が充実しているので、総合的に見れば高待遇ですよ」という口説き方もできます。今後の自社での昇給イメージを伝えるのも一つです。

ただし、大前提として、面接時に候補者の転職軸や他社の選考状況などを聞いて把握しておかないと、的確に口説くことはできません。転職軸はともかく、他社の選考状況や提示条件までは聞き出せていない企業が多い印象ですが、できれば面接等の過程で継続定期にヒアリングしておくといいでしょう。

鎌田：ちなみに、企業が人材紹介を利用している場合は、人材紹介会社のキャリアコンサルタントが、候補者から他社の選考状況や内定が出た他社の年収額などを聞き出して企業に伝え、対応についてもアドバイスしているケースがあります。

自社が求人サイトのみを利用して人事・採用担当者が主体になって採用業務を進める場合、競合他社では人材紹介を利用している可能性があることを考慮し、その動きを意識して選考を進め、内定後のフォローに十分に力を入れる必要があります。
面接では、候補者に他社の選考状況を聞くとともに、人材紹介会社を利用しているかどうかも確認しておくといいでしょう。

坂本：根本的な対策として、採用フロー全体を通した候補者体験を高める努力も欠かせません。候補者体験は、応募前から内定まででの採用フローにおける企業の情報提供の内容や対応、他の社員の態度といった候補者の体験すべての足し算です。これとこれをしたからすぐに高まるというものではなく、全フェーズにおいて継続的に情報発信や対応の仕方を改善する努力が求められます。

サイトやブログ、SNSなどでの情報発信に現場の社員を登場させて巻き込んでいくなど、採用活動への社内理解を促進する取り組みも必要でしょう。

Q基本的な対策としては、内定者に合わせて口説く努力が必須とのこと。ほかに、効果が期待できる施策例があれば教えてください。

鎌田：内定後は、最終面接までに候補者に伝えきれなかった情報や見せられなかった部分を補っていく必要があります。私が人材紹介のスタッフとして関わっている企業では、最終面接までに現場の社員が面接官を担当するケースは少ないので、内定後のタイミングで、現場の社員と会って話せるオファー面談を設けていただいています。

安高：私が関わっている現場でも、入社2～3年の若手社員や中堅社員などとざっくばらんに話せる機会を設けていただくことがあります。そうすると、年収額が多少低くても内定承諾に至ることが多いですね。

茅野：内定承諾前の対応は、条件や業務内容の話がメインで、ともすると事務的になりがちです。社長または経営に近い立場の方から、企業の将来性やビジョンについて伝えて候補者と目標を共有することも効果的だと思います。

Q面接がオンラインの場合と対面の場合とでは、辞退率に違いはあるのでしょうか？

坂本：業界や世代にもよると思いますが、オンライン面接と対面面接で特に辞退率に差がつく印象はありません。重要なのは求職者の要望に合わせることで、オンラインか対面かという問題ではありません。求職者がスピードを求める場合はオンライン、より雰囲気を知りたい場合は対面というように、臨機応変に対応するのがいいでしょう。

安高：内定後フォローは、不足する情報を補うイメージで意欲を醸成していくのが基本です。面接設定率を上げるためにもオンライン面接は積極的に導入するべきですが、選考面接がオンラインのみだった場合は、候補者に来社してもらって現場面談をするといいでしょう。

Q内定を辞退した候補者には、辞退理由を聞くべきでしょうか。辞退理由などのデータの活用についてもアドバイスをお願いします。

坂本：どのフェーズでも辞退理由は聞くに越したことはありませんが、このフェーズでは必ず聞くべきです。なぜかというと、無断キャンセルなどと違って内定辞退者には連絡を取りやすい上に、理由を教えてくれる可能性も他の選考過程よりは高いからです。

安高：辞退理由を聞いたら、そのデータを今後の採用フローに活かしていくことが重要です。例えば、ある候補者の辞退理由が「内定が出た他社のほうが好条件だから」だったとします。もし早い段階で他社でも選考が進んでいることを把握していたら、その企業より良い条件を出せていたかもしれません。結果を評価して「では、次の採用では1次面接で他社の選考状況を聞こう」というように前後のプロセスを改善することで、歩留まり改善につなげられます。

ただ、内定辞退理由を教えてもらうだけでは候補者にメリットがないので、「当社はあなたに対してこういう評価をしました」というフィードバックをした上で理由を聞くと、より本音を引き出しやすいでしょう。

Q内定後の最終段階で候補者に選ばれるのは、どんな企業なのでしょうか？

安高：よく採用面接は「ジャッジ＆フォロー」の場といわれます。ジャッジとは「あなたは当社にマッチする人材です」という判断のことですが、フォローは候補者に「この企業に入りたい」と思わせる対応や言葉がけ、口説きを指します。

採用にジャッジは不可欠ですが、ジャッジだけで終わると、選考過程で好印象を残せず、候補者が他社と比較検討した際に辞退される可能性が高まります。採用に成功している企業では、候補者の志向や経験に合わせた口説き文句で「当社に来てほしい」という思いを伝えています。つまりフォローに長けた企業が選ばれる企業だと感じています。

鎌田：研修体制が整っている企業、気軽に先輩に相談できる社風がある企業も強いと思います。近年は研修をリモートのみで実施する企業も増え、自ら知識やスキルを身につけなければいけない時代になってきています。その影響と思われますが、若い求職者を中心に、職場に成長できる環境を求める方が増えている印象があります。

茅野：将来への不安が強い時代なので、企業の将来性も求職者にとっては気になる要素でしょう。業界における自社の事業戦略をしっかり立てて、求職者にこれから先のビジョンをうまく伝えている企業は、最終段階で選ばれやすいはずです。

坂本：先にお話しした通り、内定承諾率を高めるには、採用フロー全体を通した候補者一人一人の候補者体験を高めていく必要があります。現代の採用は、企業が一方的に選ぶものではなく、企業と求職者がお互いに選び合う機会なので、選ばれるためには積極的に情報を開示していかなければなりません。求職者の状況や気持ちを想像して、選考というより接客するイメージで採用にあたると、候補者体験を高めて最終的に選ばれる企業に近づけるのではないでしょうか。