ミッションクリティカルという言葉は「業務の遂行やサービスに必要不可欠で障害や誤作動が許されない」という意味で、コンピューターシステムなどを形容するときに使われます。

採用活動もミッションクリティカルであるべきだというのは、『Match: A Systematic, Sane Process for Hiring the Right Person Every Time』の著者、ダン・アーリン氏です。コンサルタントとして1000社以上の採用活動に携わるなかで、ミッションクリティカルな採用活動をするためのMatchプロセスを編み出し成果をあげています。

Matchプロセスで採用活動の具体案を決める前に、採用チームのなかの意識を統一します。全てのメンバーが足並みをそろえて採用活動ができるように次のような準備をします。

適任の人材を雇うことより大切なことはない、そしてMatchプロセスを忠実に取り入れることで状況がよくなると信じ、採用チーム全員が同じ気持ちで取り組めるようなマインドセットをします。ローマは一日にしてならず。よい採用も日頃から努力を重ねることが大切であることを採用チーム全員に周知し、自分の判断を過信することもやめます。

企業のミッションステートメントとは、企業が「こうありたい」と思う姿を簡潔にまとめることです。一例を挙げれば、Googleの場合「世界中の情報を整理し、世界中の人々がアクセスできて使えるようにすること」という言葉を使っています。企業にしっかりとしたミッションステートメントがあると、志の高い候補者を引きつけます。

採用チームの役割分担では、リーダー、管理担当、採用担当、面接官と分け、責任の所在をはっきりさせます。例えば、リーダーの役割は、チームの人選をし、採用活動の重要性をチーム内に伝達することです。また、職務記述書の原案の作成や、部下が作った採用計画の承認もします。管理担当は、契約書や各種書類について責任を負う役割です。さらに、採用活動に係わるスケジュールの管理や、採用基準の取り決め、タイムキーピングなどを担当します。

採用担当のトップは、採用チームのメンバーに必要なトレーニングを受けさせ、高いレベルの採用試験ができるようにする責任者です。採用面接を実施する際には面接官の配置決めも担当します。面接官は、自分の面接技能を磨くことに専念します。具体的には、電話インタビュー、対話を通して考え方や意見を引き出すインデプスインタビュー、候補者の過去の経験から企業に必要な能力を持った人かどうかを聞き取る、コンピテンシー面接ができるようにします。各ポジションの行動計画をしっかり立て、全員が自分の役割に責任を果たします。

実力を十分に発揮する人材を採用し、定着率を高めるためには、組織の文化を明確にすることが欠かせません。「郷に入っては郷に従え」ではなく、初めから組織のやり方に合う人を探したほうが成功します。例を挙げれば、職場でなにかを決めるとき、リーダー主導で決める組織と、全員の意見をまとめて検討する組織では文化が違います。同様に、職場の雰囲気がフォーマルかカジュアルか、または、決められた工程に従うことが評価されるか柔軟性が評価されるかなど、組織の文化をはっきりとさせ、それに合う人物像を導き出しましょう。

採用活動のなかで最も大切なのは、その企業に合った活動をすることです。そのため、Matchプロセスでは組織図の作成から始めます。

組織全体のつながりをビジュアル化し、どの部署の、どのようなポジションにつく人材を採用したいのか、誰にでもわかるようにします。組織図は、組織内で採用予定の人材を把握することに役立つことはもちろん、候補者に見せることで、組織の構造を理解してもらうことができます。さらに、組織図があることで、体系の整ったプロフェッショナルな企業であるという印象を与えることもできます。

所属部署や仕事内容の詳細、入社後1か月後、3か月後、半年後、1年後の達成目標を記入した職務記述書を作成します。この書類は採用面接の資料にするほか、採用者にも渡します。それとは別に、必要経験、その職務で成功するために必要な技能、学歴、功績といった必要スキルも書き出しておきましょう。その際に「○○の資格を持っている」「○○の経験が5年以上ある」など「Yes/No」で答えられるようにしておくと、面接で確認しやすくなります。

コンピテンシープロファイルは、候補者の知性、コミュニケーション、リーダーシップ、管理能力、性格（精神面の健康チェック）といった項目を軸に、企業に合う特性を持っているか確認するためのチェックリストです。管理能力の項目を例にすると「人に仕事を任せて達成することができる」「問題を自分の担当範囲内で解決できる」「企業の目標を達成するためにチームを活用する方法を知っている」「ビジネスにおいて洞察力がある」などの確認事項をもとに10段階評価をします。コンピテンシープロファイルの見本（英語）は、本書と連動しているWEBサイト（http://www.danerling.com/）に公開されていますが、企業が求める人材をイメージしながら、確認事項を考えるといいでしょう。

採用プランの最終チェックができたら、以下の順序で採用試験を実施します。

リファレンスチェックとバックグラウンドチェックは外資系企業ではよく知られた習慣です。経歴や資格に偽りがないか、過去に重大な事故を起こしたことがなかったか、候補者の元上司や勤め先の人事部に連絡をして聞きます。最近は日本でも経歴詐称などを防止するために取り入れる企業が出てきているようです。

採用試験が終わった後も、Matchプロセスは続きます。採用試験が終わった段階では、採用活動の9割を達成したに過ぎません。最後まで気を抜かないようにしましょう。

Matchプロセスでは、役員以外の採用に社長は直接判断を下さず、候補者の直属の上司になる人物が合否の最終的な決定権を持つことをすすめています。そして人事部が、そのサポートをします。

採用が決定して給与など条件の提案をするときには、金銭面だけでなく、仕事の将来性や、仕事と私生活を両立するための制度なども取り上げ、その企業に就職するメリットを最大限に伝えます。給与の提案をする前に、その候補者の過去の収入を調べたり、市場の状況を確認したりすることも大切です。

元の職場や他社からの魅力的な提案により、合格者が契約書にサインをする前に心変わりをすることもあり得ます。必ず採用したいと思う人とは、面接から契約までの間も密に連絡を取りましょう。

新入社員に初めから何でも任せきりにすると心が折れてしまいます。チームに加わってくれたことに感謝を示し、新入社員の仕事が上手くいくよう積極的にサポートをしましょう。新人研修は、同じ先輩が継続的に新人を指導するメンター制度が効果的です。

最後の課題は、人材の定着率を上げること、そして採用活動の反省を活かしてMatchプロセスを継続させることです。

次回の採用活動のために、Matchプロセスが活かせたかどうかを振り返ります。役割ごとに反省会を開きリーダーにフィードバックをしてもらいましょう。新入社員に採用活動の改善点を提案してもらうのもひとつです。反省をもとにPlan（計画）、Do（実行）、Observe（観察）、Reflect（反映）のPDORサイクルでMatchプロセスを継続させます。

Matchプロセスは、採用活動を段階的にとらえ、全ての項目において細かく段取りをし、実行します。その結果、工程を繰り返せば繰り返すほど、採用活動の質を高いレベルでキープすることができるようになります。もし、面接の質問や試験内容を工夫しているにも関わらず人材の採用に失敗したり、採用した人材の定着率が悪かったりする場合は、採用活動の段取りがうまくいっていない可能性があります。そのようなときにMatchプロセスを見直してみるといいでしょう。