こんにちは！　株式会社アウトソーシングテクノロジーの若林と申します。弊社は派遣事業を行っており、年間の採用目標は500名を超えます。

そんな弊社が目標達成のために、何を重要指標とし、どんなKPIを設定しているのかをお話させていただきたいと思います。

採用活動において、さまざまな課題があると思いますが、全ての課題に対して追いかけることは難しいですよね。

しかしながらKPIを設定していないと、あらゆる課題に対しての解決を目指すことになります。これでは解決しても効果の薄いものにまで力を注ぐことになってしまい、とても非効率です。

そこで、「この指標さえ達成すれば、最終目的が達成される」と考えられる指標、つまりKPIを設定することが重要なのです。

まず採用活動の一連の動きを見ていき、その中からKPIを設定することを検討してみましょう。

≪流れ≫
①求人を出す
②応募者が集まる
③採用ターゲットとなる応募者の数
④面接を設定できた数
⑤実際に面接できた数
⑥内定を出した数
⑦入社した数

この一連の流れにおける進捗率のことを“歩留り”と呼び、進捗率が高く推移していると“歩留りが良い”、低いと”歩留まりが悪い”などと表現します。歩留りは、良いから採用が成功している、悪いから成功していないというものではありません。企業の求めているターゲットの質や量に応じて、歩留り目標をあえて低く設定する時もあれば高く設定する時もあります。歩留り率の設定の仕方に応じて、採用活動の目的や意味合いが変わります。

【歩留まりを低くする例】
■少人数の採用部隊で、最少の工数で採用を終わらせたい
→出来る限り書類選考でふるいにかけて絞り込みたい
→応募からの種類通過目標率を20~30%と低く設定する

【歩留まりを高くする例】
■とにかく多くの人数を採用したい
→書類選考は、ほとんど通過させ、面接で判断する
　→応募からの書類通過目標率を70~80%と高く設定する

採用部隊の組織に方向性を示す意味でも、この歩留り率と目標値をメンバーにしっかり認識させることが重要です。

各社の採用条件によって事情は異なると思います。採用担当者も多数いる会社もあれば、少数の場合もあると思います。また、採用業務以外の人事労務関係の業務も兼任されているケースもありますよね。

さらに言えば、求める人財の質や採用数にも違いが出てきます。

そこで、何を重要指標と設定し、何に注力して結果を確認していけば求めた成果が効率的に達成されるかを考えなくてはなりません。様々な環境下において、そのKPIの見るべきポイントは変わってきます。

では実際に、何を重視するかでKPIがどう変わるかを見ていきたいと思います。

とにかく採用者の質を重視したい企業の場合、人数よりもスキルのある人財を採用することが目標なので、KPIとする指標は2点。

1つ目が「面接設定率」、2つ目が「内定承諾率」です。

採用者の質を重視する場合の選考は、書類選考の時点で採用ターゲットをかなり狭めている状況が多いと思います。なので、選び抜いた人財の面接設定を実行できているかどうかは、しっかりと確認する必要があります。ほぼ10割に近い数字を目標とするべき項目です。

そして質を重視する企業が内定を出す応募者は非常に優秀であるため、そうそうたる一流企業の内定を保持している可能性が高く、他社決定に進んでいくリスクも非常に高いと考えられます。いかに他社の内定を蹴らせて、自社の内定を承諾させるか。ここが最も重要な指標と言えます。

この2点を重要指標KPIとして定めることが適切かと思います。

人財の質を求めたいと考えているが、まずは人数を揃えたい企業の場合、大量採用が目標なので、KPIとする指標は次の2点。

1つ目が「面接設定率」、2つ目が、「面接した人数からみた入社率」です。

面接設定率については、採用数を重視する場合、書類選考で通過させる率も高く、面接設定すべき応募者の数が非常に多くなります。比例して応募意志の低いと思われる層（アルバイト感覚の応募者）もターゲットの中に混ざってくるため、コンタクトを取るのに一苦労するケースもあります。

そのような中で、いたずらに面接設定率の目標を高くしてしまうと達成難易度が非常に高くなり、困難を極めますので注意です。

KPIは必ず達成させる指標であり、実現可能性のあるものでなければいけません。市場の動向、外部環境、メンバーのモチベーションなども加味した状態で、最適と考えうる数値にすることを心構えとしていきましょう。

そして、面接した数からみた入社率については、育成型の面接を行っているかどうかを見極める指標となります。ターゲットが広い分、即戦力層だけでなく、道に迷った子羊さんである率も高まります。「面接の中でいかに啓蒙し、この応募者に内定を出せるか」といった、面接内での採用担当の傾聴力やマネジメント力をもって、本人に意思決定をさせるというプロセスが必要となります。

例えば、業界未経験ながら勤務地を限定して応募してきた子羊さんがいたとします。
転職理由を聞くと「スキルアップしたいから」、「仕事の幅を広げたいから」などの前向きな解答。

しかし、スキルアップ出来ないと感じた理由、仕事の幅を広げたいと思った理由を聞いていくと、実は人間関係が原因で、「自分を認めてくれない上司や評価してくれない会社に不満がある」などの本音が出てきます。

そこで、評価を受けられなかった点を一緒に考え、自分の課題を克服していき、周囲から認めてもらえる人間に成長できる環境があるとしたら、勤務地を限定せずに挑戦してみる気はないか、改めて問います。
すると、「勤務地はどこでも大丈夫です。」との返答となります。

このように話をして、自分の身の丈にそぐわない条件（今回は勤務地）を出してきた場合も、本人の本音に傾聴し、固定概念を覆して提案することで、条件緩和することができます。

「勤務地限定・未経験」で内定が出せない人が、「全国転勤可能・未経験」となり、内定が出せる状態にもっていくことが可能です。
いかに傾聴し、マネジメントし、本人に意思決定をさせるかが、非常に重要となります。

弊社は大量採用パターンの会社に所属していますが、面接設定率は6割。面接からの入社率も6割を目標にしています。10人面接したら6人に内定を出すことが目標と定められるということは、給与・勤務地・仕事内容など色んな交渉ごとを面接時に調整して内定を出して承諾させる状況に持っていかなくてはいけないので、非常に難易度が高いと言えます。

一度KPIを設定したからと言っても、その時々の現場の状況・採用担当別の課題に応じて修正したり、設定する指標を全く違うものにすることがあります。 例えば、面接数が下がっている場合。“面接数が下がっているから書類選考の通過率を高くしなさい”とメンバーに指示を出しても、伸びが悪くなることがあります。具体的な指示として“月の面接設定目標数を30件とする”など、面接数を上げるためのKPIを置いたほうが良いことがあります。

また、面接から入社する率をKPIにしてもなかなか結果がでない時は、“入社率を高めなさい”というよりも“一週間で4人ずつ内定を出しなさい”と、具体的な指示（数値）を出すことが必要です。メンバーが何につまずいていて、どこに意識を持てば数字を作れるようになるかは、KPIとする指標に加え、柔軟に変化する行動目標数によって意識づけが変わってきます。KPIを設定したからそれを追いかければ大丈夫といった油断は禁物です。

KPIを定めること。そしてどれくらいの期間ずつKPIを確認していくか。KPIが達成できていない場合は、内定を出すまでの行動に落とし込んで指示を出し、KPIの達成を目指すことで、数字を作れる組織となっていきます。

ただ、注意すべきはKPIや目標をいくつも設定しすぎると、採用担当がその報告に時間を取られることが多くなり、モチベーションも低下しがちです。

特別に指標を定めて報告を課す場合は「今月と来月はこれを実行しましょう。」と伝え、その期間を目標にメンバーと一緒に指標取りをしていくことが良いと思います。

みなさんの企業におけるKPIは、どんなものが設定されるでしょうか？
設定して、違ったら崩してまた設定して、考えながら構築していく過程も楽しいので、ぜひ試してみてくださいね。

以上、KPIの取り方についてでした！