近年、社員のモチベーション維持やパフォーマンス向上のために「エンゲージメント」を重視する企業が増えてきています。

一口に「エンゲージメント」とは言っても、実は大きく分けて２つの意味を持っているのはご存知でしょうか。
1つが、仕事そのものへのコミットメントを指す「仕事のエンゲージメント」、そしてもう1つが組織への共感や貢献を指す「組織のエンゲージメント」です。

今回は後者の「組織のエンゲージメント」を中心に、新卒採用において気をつけるべき点も含めて一般社団法人 日本エンゲージメント協会 副代表理事兼マイナビのHR Trend Lab所長である土屋裕介氏にお伺いしました。

― 土屋さん、今日はよろしくお願いいたします。まずお伺いしたいのは、最近になって「エンゲージメント」という言葉の注目度が上がっている理由です。どのように分析されますか？

土屋： エンゲージメントという言葉、そして概念そのものはアメリカを始めとした諸外国では長らく研究されてきました。これが日本で注目を集めているのは、やはり近年の競争環境の激化が背景にあるでしょう。

これまで日本では、終身雇用・年功序列による給与アップをインセンティブとして社員のパフォーマンスや帰属意識を引き出してきました。しかし、競争環境が変わり、それでは世界で戦っていくだけのスピードとパフォーマンスが出せなくなってしまったのです。

そこで、日本型雇用慣行からの脱却とともに、新たなマネジメントの方法として　「エンゲージメント」に注目が集まっているんです。

― なるほど。新しい「働く理由」が必要になってきたということだと思いますが、これまでのインセンティブと同様に社員をモチベートする効果が期待できるものでしょうか。

土屋： 上手に運用すれば、終身雇用や年功序列といったインセンティブよりも効果を発揮できる可能性はあります。

「従業員のエンゲージメント」というのは、自分の所属する組織に対して深い信頼と貢献したいという気持ちを持った状態を指します。学習院大学の守島基博教授によると、エンゲージしている状態にある社員は自分の知的資本を積極的に投下するようになるのだそうです。

― つまり、より積極的に仕事に取り組み、なおかつ学習意欲も高まるということでしょうか。

土屋： はい。終身雇用の年功序列であれば極端な話「ただいるだけ」でも給与は上がりますし、この制度が確立した頃の日本は経済環境もよく右肩上がりに成長していたので知的資本を積極的に投下しなくても組織の中で生きていくことができました。
ですが、現在は経済環境も当時と違って厳しく、競争も激しいので社員一人ひとりに高いパフォーマンスを求める必要があります。

ただ、必要があるからといってパフォーマンスを上げろと言うだけでは効果が上がりませんよね。そこで、エンゲージメントを高めて自然と知的資本を投下したいと思える環境づくりをすることが重要なのです。

― 知的資本の投下というと、たとえば休日にも仕事に関係する本を読むとか、朝早く出勤して勉強しているとか、そういった状況でしょうか。

土屋： それは「ロイヤリティ」が高い状態ですね。つまり、忠誠心が高いだけであってエンゲージメントとは異なる考え方です。

ロイヤリティというのは、つまり忠誠心ですので明確に違います。この違いについて、私も所属している日本エンゲージメント協会の小屋会長が興味深い議論をしていました。「戦艦大和の乗員は、日本という国に対してエンゲージメントしていたのかというものです。

戦艦大和は終戦間際に、日本は負けると分かっていながら出航せざるを得ず、結果として沈められたとも言われています。日本という国全体を考えるのであれば出航しないほうが良かったはずなんです。つまり、エンゲージメントしていなかったと言えます。出向した理由は、「ロイヤリティ」が高かったために負けると分かっていても命令に逆らわなかったから、とも考えることができます。

― つまり、エンゲージメントしている社員は会社全体の利益を判断することができる、ということでしょうか。

土屋： そうです。ロイヤリティだけでは、会社や上司が間違った判断をしたときにもそれに付き従ってしまいますが、エンゲージメントしていれば自由意志で自分の行動を決定するはずです。企業のためにならないと考えればそれを止めることもできます。

ここは混乱しやすいので、覚えておいていただきたいと思います。

― 読者の方々も当然気になっているところだと思いますが、エンゲージメントを高めるには何をすればいいのでしょうか？

土屋： 人事制度や上長との関係性、会社の理念に対する理解など複合的な要素が絡み合っているので、「これをすればエンゲージメントが高まる」というシンプルな方法はありません。

とはいえ、参考としてfreee株式会社の例をご紹介しましょう。

オンラインの会計ソフトが有名なベンチャー企業ですが、実は同社には「課長」とか「部長」といった役職名はなくて、そういった役割を持った社員は「ジャーマネ」と呼ばれています（笑）。
あくまでも呼称だけのことではあるのですが、社員全員がフラットに意見を言い合える環境づくりを目指している同社の姿勢が如実に現れていますよね。

また、独自開発の社内SNSで誰でも意見を言える環境を用意したり、500人近い全社員が参加する会議を3日間かけてやったりと、実際に「誰でも意見の言えるフラットな環境」を実現しています。

これが非常に大切だと思います。言うだけではなく、実行されているからこそ、社員がその姿勢から会社のパーパス（理念）を深く理解することができ、共感してエンゲージメントが高まっているのです。

結果、それが採用にも活きているという話を聞きました。超大手のIT企業からもどんどん転職者が入ってきているんだそうです。

会社ごとに実現したいパーパスは違うので、これをそのまま真似すればいいというわけではありませんが、こうして様々な施策を一定の方向性で実行してくことは重要でしょう。

― そういった大胆な動きができる前提には、ある程度の経営資本、人的リソースが必要だと思いますが、中小企業でも実現できるものでしょうか？

土屋： 逆だと思います。小さい会社ほどやりやすいはずです。というのも、大きな企業であればあるほど役職や領域における既得権益者が多くいますよね。例えば、今まで上司や特定の部署が持っていた権限を一般社員に開放することは、常に前向きにとらえられるわけではありません。権利を持っていた人々にとって、多くの場合会社がドラスティックに変化することは好まれないんです。

また、経営資本も必ずしも必要ありません。freee株式会社の例ではシステム開発の必要な事例も紹介しましたが、たとえば「ペットロス休暇」を制度化するとか、そういった些細なことでもいいんです。

要は、社員が「この会社のために頑張ろう」と思えることが重要です。小手先で社員満足度が上がりそうな施策を散発的に行うのではなく、パーパスを実現する手段として一貫性のある行動が求められます。

― 先ほどの例では中途採用にいい効果が現れている実例をお聞かせいただきましたが、新卒採用の場合にはどのように機能するのでしょうか。

土屋： 学生の意識調査では、相変わらず大手志向が強く「働く環境の良さ」といった項目の優先度が高いわけではありません。
とはいえ、これはエンゲージメントを高めても新卒採用に効果がないということではなく、単に学生が「そこまで企業を見ることができない」というのが現実ではないでしょうか。

― では、会社で行っているさまざまな施策や勤務形態などを丁寧にすることで、新卒採用におけるエンゲージメントの価値はより高まっていくようなことはありえますか？

土屋： それも難しいと思います。すでにお話しているように、高いエンゲージメントは非常に多くの要素によって支えられていますので、説明に言葉を尽くしても、実際に入社するまでは理解するのが難しいでしょう。

それよりも、リアリティショックを抑える施策に力を入れたほうが良いと思います。

どれだけ組織のエンゲージメントが高くても、社員のモチベーションを保ち続けることはできません。いくつか下がってしまうポイントがあります。そのうちの1つが、入社直後に感じるリアリティショックなんです。

― なるほど。具体的にはどのような方法でしょうか。

土屋： 早期にオンボーディングするのが有効です。リアリティショックを完全に抑えることはできませんが、その時期を前倒しすることで実際に仕事を始めるタイミングではエンゲージメントが高い状態を作り出すことができます。

ここで高まったエンゲージメントは一定期間は続きますので、その間に会社のパーパスを理解する機会や社員にとって貢献性が高まるような施策を続けることで維持することが重要です。

― 組織のエンゲージメントを高めるには組織側（会社側）の施策が重要ですが、そこに馴染む学生を見つけるということはできるのでしょうか。たとえば、カルチャーフィットを重視するのは相性が良さそうに思いますがいかがでしょう。

土屋： 基本的に、エンゲージメントというのは企業と従業員の関係の指標なので、学生個人の視点だけで見極めることは難しいと考えたほうがいいですね。

ただ、カルチャーフィットをよく見ることで、その可能性を引き上げることは可能かもしれません。

― その理由はどのようなものでしょうか。

土屋： たとえば、株式会社コンカーという会計ソフトの会社は、どんなに優秀であってもカルチャーにフィットしなければ採用しないという方針を貫いていて、採用率がなんと3％なんだそうです。

その採用方針を貫いた結果、４年連続で「働きがいのある会社ランキング 中規模部門」でベストカンパニー賞を獲得しています。つまり、エンゲージメントが高い状態を維持しているわけです。

このように、カルチャーフィット重視の採用がエンゲージメントの向上に寄与する例はあります。ただ、新卒採用者としてこれを貫くのは実際のところ大変なことだと思います。

やっぱり、「カルチャーフィットはあまり感じないがすごく優秀な学生」が最終選考まで進んだとき、ついつい採用したくなるものだと思うんです。

エンゲージメントを意識した採用活動には、こういった覚悟は必要になりますが、会社全体のことを思えば、議論すべき価値があるかもしれませんね。

― 今日はありがとうございました！

記事のはじめのほうでも触れたとおり「エンゲージメント」と「ロイヤリティ」は混同されがちですが全く別の概念ということが、わかりやすく解説されました。

エンゲージメントとは、従業員が組織（会社）に対して「貢献したい」と自然に感じる状態であり、その「貢献」の中には自由意志に基づいた「事業や会社の為にならないのならば従わない」という判断も含まれます。

また、貢献したい組織づくりは福利厚生や待遇の改善だけで実現するものではない、というのもまた、重要な指摘だったのではないでしょうか。

エンゲージメントの高い組織づくりという大きなテーマに向き合う中で、その組織に馴染む人材採用の在り方が見えてくるのかもしれませんね。