会議はビジネスに欠かせません。

しかし、私たちが無駄な会議に膨大な時間を費やしているのも事実です。そして、ほとんどの企業ではその無駄な時間をビジネスに必要であると受け入れてしまっています。

組織科学やマネージメントの研究者でコンサルタントでもあるスティーブン G. ロゲルバーグ氏は、データを元に会議を科学的に分析し、回数や時間、参加者、アジェンダなどを見直すことによって効果を向上させることが必要であると説きます。

そして著書『The Surprising Science of Meetings：How you can lead your team to peak performance』のなかで、幅広い調査結果から、最適な会議の仕方をアドバイスしています。

会議が多すぎるという悩みは万国共通です。

米国だけでも従業員は毎日およそ5500万件ものミーティングに耐えているといいます。管理職でない人は週に平均8回、管理職であれば週に平均12回の会議に出席しているのです。

組織の階級の上に行けば行くほど、労働時間の大半を会議に費やします。どうしてこれほど会議が多くなってしまうのでしょうか？

現代の組織では、すべての従業員が仕事に影響力を持つインクルージョンや従業員に自信を与えるエンパワーメントといった概念が重視されます。

そして、チームワーク、従業員の同意、従業員エンゲージメントなどが組織の生存と成功のために役立つと考えられています。会議は、これらの価値を表現するための鍵となる場所です。

また、組織の民主化が浸透し指揮統制型のリーダーシップモデルが減りました。

階層的だった組織が平らになってきたのです。代わりに人々をまとめ、意見を聞き、議論を促し、チームとして成長するといったことがリーダーの役割となりました。このような組織の価値観や構造の変化が会議を増やしています。

会議の数が増え、無駄な時間が増えているのは明らかですが、会議をなくしてしまうのはよくありません。会議は従業員を一つにまとめ、彼らの意見を聞き、問題に向き合い、共通理解を深める場所として役立ちます。

そこで著者をはじめとする研究者は、会議そのものや会議に関わる人を調査した会議の科学を使って、無駄な会議を減らそうとしています。実際の会議にどのように会議の科学が役に立つのか、その概要を紹介しましょう。

会議におけるリーダーシップが上手くいっているかどうか自分で判断するのは難しいものです。大抵の人は自分のスキルを実際よりも高く評価してしまいます。

会議をよくするためには、まずリーダーが自分に対するバイアスをなくし、自分の能力について正しい自己認識ができるようにします。

会議におけるリーダーの自己認識を高めるためには、個人の努力以前に企業がシステムをつくり、リーダーの自己認識をプロモートしていくことが必要です。

リーダーとなる人に、意味のある会議を開く技術や、ファシリテーション研修を提供しましょう。優れた会議がどのような物か知らなければ、自分自身を比較する基準が分かりません。

従業員エンゲージメントや従業員の意識調査を年度ごとに実施している場合には、調査項目に会議に対する満足度を加えます。同様に360度評価を実施している場合にも会議の項目を増やすといいでしょう。

また、3か月に一度くらいのペースで会議の参加者に向けて簡単なアンケートを実施することも会議の質を向上させるために有効です。

例えばノースカロライナ州にあるRSC Bio Solutionという企業では、次のようなアンケートを実施しました。

リーダーは、アンケートの結果から次の三つの点を振り返ります。

• 会議のリーダーとして自分に足りないものは何か
• 今やってないことで、自分が始めたほうがいいことは何か
• 会議のリーダーとしてよくできていること（このまま続けるべきこと）は何か

会議のリーダーは会議の目標を決め、それを完了するまでにどれくらいの時間が必要か考えなければいけません。会議を開く目的、参加者数、過去の会議を振り返ることで必要な時間を決めます。

例えば48分間の会議が適切だと思えば、それで問題ありません。変わった会議時間は参加者の注意を引き、興味を持ってもらえますし、楽しくもあります。

リサーチ会社のTINYpulseでは、スタッフミーティングを毎朝8時48分に始めます。変わった時間に始まるミーティングは参加者を引きつけ、遅刻がなくなるという効果もありました。

会議の時間を決めるときには、最適と思った会議の時間から5～10％の時間を減らすのがポイントです。

適度なタイムプレッシャーは参加者を会議に集中させ、刺激やエネルギーを生み出し、エンゲージメントを高めます。

1時間の会議なら50分にする、30分の会議なら25分にするという50/25ルールを試してみてください。

新しいコンセプトの会議を取り入れることで会議時間を短くもできます。アメリカンフットボールの試合中に円陣を組んで行う作戦会議が由来となっているハドルミーティングもその一つです。

必要なときに少人数で集まるハドルミーティングは、Apple、Dell、Zappos、Ritz Carltonのような有名企業でも取り入れられています。

ハドルミーティングを実施するときのポイントを挙げてみましょう。

• 1回のミーティングは10分から15分
• 毎日（または1日おき）同じ時間に行う
• 開始と終了の時間厳守
• 朝に行う
• 同じ場所で行う
• 同じメンバーで行う
• メンバー全員参加を義務とする（不在の場合にはリモート参加する）
• 可能であれば立ったまま行う

ミーティングの内容は組織に合わせてリーダーが調整します。リーダーからの質問に答える形式で進めますが、単なる報告会にするのではなく、チーム内でコミュニケーションを取り、お互いに励まし合い助け合う方法を探す場所であることが大切です。

ハドルミーティングで話すトピックの一例を紹介します。

ハドルミーティングのような短時間のミーティングをするときには、短い会議が長い会議の代わりにならなければいけません。ハドルミーティングを始めることで、これまでの長時間の会議を減らすことが理想です。

また、開始時間と終了時間を厳守し、ミーティングを延長しないように気をつけましょう。

ビジネス書には、決まって会議の前にアジェンダを準備するようにと書いてあります。しかし単にアジェンダを準備するだけでは会議は改善されません。

2003年にエコノミストが実施した調査では世界の大手企業197社の上級管理者が開く会議に焦点を当てました。

その結果、半数の企業の会議で毎回同じアジェンダを使っているか、会議の直前に暫定的なアジェンダが準備されていたことが分かりました。

このように何度もリサイクルされたり、土壇場で用意されたりしたアジェンダでは効果的な会議はできません。

アジェンダはイベントの企画書のように毎回ていねいに作成される必要があります。

アジェンダを作成するときのポイントをあげてみましょう。

• 参加者が話し合いたいテーマを議題にする
• 議題に優先順位をつけ最も重要な議題を会議の初めに取りあげる
• アジェンダは毎回、必ず作り直す

会議は参加者が本当に必要とする議題について話し合うために開くべきです。会議の数日前に参加者に連絡を取り、議題として取り上げたいテーマを聞き取ります。

議題には優先順位をつけ、最も重要なテーマを会議の初めに配置してください。

会議の早い段階で議論された項目は、どんなに複雑な問題であっても、時間をかけ、よく審議されている傾向が見られるという、ミドルテネシー州立大学による1990年代の調査結果があります。

そして、同じアジェンダの日付を変えただけで次の会議に使ってはいけません。アジェンダはいつでも最新の状態を保ちましょう。

参加者全員が会議に集中して効果を出すためには参加者を7人までに絞ることが理想的です。

大きな会議はまとめるのが難しくなります。また、調査では意思決定をする人の人数が7人から1人増えるごとに効率が10％減るという結果も出ています。

ただし、会議に限られた人だけを招待することによって、出席していない人が排除されていると感じることがないように配慮しなければなりません。本書では、会議の参加者を少なくするために次のようなアイデアが紹介されています。

会議に招待しない人への説明は、アジェンダの内容からその人の参加が必然ではないと判断したことや、フォローアップを続けるなかで将来の会議に出たいということであれば検討する準備があることを伝えます。

会議の参加者を7人に絞るのは、なかなか難しいことではないでしょうか？

会議の参加者を選ぶときには、次のようなポイントを念頭に置くといいでしょう。

• 課題について情報や知識を持っている人は誰か？
• この問題について、決定権を持っている人、重要な利害関係者は誰か？
• 会議で話し合われる内容を聞いておくべき人は誰か？
• この問題について決定したり行動したりする実行者は誰か？

会議に出席したとき同じ場所に着席する習慣がありませんか？

同じような席に同じようなメンバーで着席することは必ずしも悪いことではありません。しかし、会議の効果や意思決定、創造性、楽しさ、やる気といったことに影響を及ぼす可能性があります。

テーブルの並びを変えたり、座る席をランダムに決めたりして意識的に参加者が座る場所を変えてみましょう。本書には、2、3人の打ち合わせであれば歩きながら会議をしたり、立ったまま会議をしたりすることも効果的であると紹介されています。

誰かに初めて会うときの第一印象はとても大切です。会議でも同じことがいえます。リーダーがネガティブな気持ちで会議を始めれば、それが参加者にも伝染します。

リーダーは意識的に、参加者が会議の前にしていたことから離れて会議に集中できるような環境をつくりましょう。そうすることで会議の雰囲気もポジティブになります。例えば次のようなことを試してください。

• リーダーは会議室に入ってきた参加者に近づき、自己紹介やあいさつをする
• 会議の開始を待っている間、音楽を流す（音楽を止めることで会議開始のキューにもなる）
• キャンディーやチョコなど、おやつをすすめる
• 今までの仕事から離れ集中力を高めるために、粘土やパズルなど手を動かせるおもちゃを机の上に置いておく
• 会議中は電子機器の使用を制限してマルチタスクを防ぐ

早い時期にリーダーが参加者に声をかけるかどうかが、その後の会議の質に影響するという調査結果があります。

また、お菓子やおもちゃの効果も科学で裏付けされていることです。そしてユーモアのあるミーティングが、チーム全体のパフォーマンスを上げたという調査結果についても紹介されています。

優秀な人材がたくさんいて、準備に十分な時間や資金を使うことができる大企業でも、まったく売れない商品を作ってしまうという大失敗をすることがあります。

研究結果や事例からは、このような意思決定における大失敗の多くが、独特で不特定の重要な情報が会議で取りあげられなかったことが原因であると分かります。アイデアがまとまっていない状態のまま会議で何度話し合っても重要な問題が表面に現れないのです。

それが大失敗を引き起こします。話し合いを減らし、静寂のなかでアイデアを生み出したり、そのアイデアを評価したりする時間を増やすことが、大失敗を減らすポイントです。

会議に静寂を取り入れる方法の一つとしてブレインライティングが紹介されています。

ブレインライティングに必要なのは参加人数と同数の紙とペンだけです。一枚の紙に一つずつアイデアを出したいテーマを記入します。

例えば「会議を楽しくする方法」や「新商品のアイデア」などと議題に合わせて自由に決めてください。

その紙を参加者に一枚ずつ配り、参加者は5分ほどの制限時間の間に紙に書かれたテーマについてアイデアを書き出します。時間がきたら隣の人に紙を渡し、同様に一周するまで繰り返すことで、全員が全てのテーマのアイデアを出すことができます。

その後、自分の好きなアイデアに印をつけながら再び紙を回すと、たくさんのアイデアのなかからベストアイデアを選ぶこともできます。

離れた場所から会議に参加するリモート会議について、本書にはその難しさが述べられています。まず会議に出席しながらほかの仕事をするマルチタスクは絶対禁止です。そして本書では、音声だけの会議よりも映像があるビデオ会議を勧めています。

その理由は、映像があることで音声だけのときよりも、会話のリズムがつかみやすくなり、ほかの人の話をさえぎることや、誤解を生むことが少なくなるためです。ほかにもリモート会議のポイントをいくつか紹介します。

• マルチタスクを防ぐため会議中のミュートボタン使用禁止を検討する
• 発言をするまえに「〇〇です。私は～」と自分を名乗るルールにする
• リーダーは、リモート会議をアクティブにするために「〇〇さん、どう思いますか？」と指名しながらの会議進行を意識する
• リーダーは、会議を中断せずに参加者からの質問や提案を受けられるよう、テキストメッセージを受けとれるようにしておく
• 定期的に参加者からのフィードバックを受け会議を改善する

十分に準備ができていない会議はリーダー自身だけでなく、チーム、部署、組織にも悪影響を与えます。しかし組織のためには会議をやめてしまうことは得策ではありません。

ていねいに会議の仕方を見直し、今まで蓄積されたデータに裏付けされた会議の科学に従って改善することで、チームや組織のためになる会議を開くことができます。