「勤務継続年数は長いけれど、主任のまま役職がずっと変わらない」、「昇格テストを受けずに何年も同じ役職にとどまっている」……。そんな一定の役職に留まってしまう『滞留社員』に悩む企業が増えている。年功序列の給与体系を採用している企業が多い日本では、この『滞留社員』が若手社員のモチベーションを下げる要因となるケースも少なくないという。そうした企業の現状と、『滞留社員』を動かすための対策法を探る。

『滞留社員』はなぜ減らない？

企業などの組織においては、基本的に年次が上がって経験を積み、さらにスキルが上がれば何らかのポストに就く……といった、ある程度の「出世」の道筋ができていることが多い（もちろんどの役職に進むかは人それぞれ）。その一方で今、多くの企業が、ある一定の役職に留まってしまう『滞留社員』を抱えていると言われている。

この『滞留社員』を生み出す要因には、大きく分けて「機会は与えられているにも関わらず役職に就こうとしない」という自律的なものと、「今よりも上のポストには就きたいのだが、空きがない」という他律的なものの２つがあるとされている。そして、増え続ける『滞留社員』たちは、「どうせポストに空きがないし……」と、昇格はおろか、仕事への興味・モチベーションを下げ、それによって社内に「働かないオジサン（中年）社員」を増やす恐れもある。そして、この「働かないオジサン社員」が、若手社員のやる気をもそぐといった、企業にとってのデメリットが多いのだ。

『滞留社員』が増える２つの要因、「他律的」なものと「自律的な」もの。多くのビジネス・企業研究家によると、その割合としては「圧倒的に他律的要因によるものが多い」という。また「昇格に興味がない」という、中堅・若手社員も、入社後、勤続年数を重ねる中で上司や企業の内部事情を知り、その環境によって「自立的な要因による滞留社員へと変わってしまうケースが多いのではないか」とも話す。

『滞留社員』に悩むのは日本企業だけ？

実は、こうした『滞留社員』を生み出しやすい環境を作っているのは日本企業独特の「新卒一括採用」と年功序列制度」、「終身雇用制度」だと指摘する声も多い。図のように、日本の企業では新卒として企業に採用された後、平社員、係長、課長、部長、役員、社長という順に役職を務める。つまり、社長は「全役職の経験者」であり、課長は係長としての、部長は課長としての経験が現職者よりも長いというのが通常だ。役職はあくまでも組織の「機能」だと考え、社外の人がいきなりマネジャーや部長として採用されるといった、欧米のような考え方・事例もほとんどない。

ピラミッド構造の日本企業

日本企業は「ピラミッド構造」といわれている。

こうした日本企業独特のピラミッド構造では、「（自分の能力・スキル的に）昇格はここまでが限界」と、ある程度の役職に達した段階でスキルアップを諦め、滞留化してしまう人も少なくないという。

また、同時に、日本企業の多くは役職や勤続年数によって報酬が上がるという単線のキャリア制度を採用している。そのため、仕事のパフォーマンスが同じでも、若手と中堅、さらにベテラン社員との給与には大きな差が生じる。それが「この程度でいいだろう」というゆるみを生み、若手社員のモチベーションを下げる要因ともなってしまうのだ。

もちろん、こうした日本独自の制度には、企業への忠誠心を養い、社員の福利厚生を充実させる、組織で理念を共有し、一つの目標に向けて取り組むことができるなど、メリットもたくさんある。ただし、高度成長期には合理的に機能していたこれらの制度が、低成長時代になった今、根底から揺らぎ始めていることは事実だ。『滞留社員』を動かすためには、一人ひとりの意識改革だけでなく、組織の構造を改革することも必要だといえるだろう。

『滞留社員』をどう動かすか？

では増加傾向にある『滞留社員』を動かし、仕事へのモチベーションを高めるためには、企業側としてどのような対策を取ればよいのだろう。

年功序列による評価の見直し

一つの会社でずっと働き続けることが、ある程度の「権利」として認められることは悪いことではない。ただし「長く務め、経験値が高いからポストを与える」「勤続年数に応じて給与がベースアップする」といった、年功序列型の評価・給与形態の見直しはすべきだ。

多くの企業が採用しているポイント制の退職金算定は、その人がその企業で「どんなことをしたか」ではなく、「役職×在任年数」の総和に単価をかけたものだ。しかし、それだけではなく「会社への貢献度・実績」をしっかりと評価すべきである。また、現場で結果を出せる優秀な人材であれば、役職がなくても高い報酬を出せるような制度を導入するなどの改革をすれば、組織にも多様性が生まれるはずだ。

複線型人事制度の採用

近年、労働者にとって、従来のような「昇格・昇進」を前提とした人事制度が必ずしも魅力的なものではなくなっている。また、地位や賃金よりも「専門職として好きな仕事を続けたい」「単身赴任をせず家族と一緒に過ごしたい」といった、仕事よりも個人の希望を優先したいと考える人も多い。また、多くの社員が昇格をめざしたとしても、現在の低成長下では全員が管理職になれるわけもなく、これまでのピラミッド構造の組織では一部の「勝ち組」と多数の「負け組」に分断されてしまう恐れもある。

そこで、同一企業内に複数のキャリアコースが並立する「複線型人事制度」を採用する企業が増えている。この「複線型人事制度」のもとでは、たとえ管理職にはなれなくとも高度な専門技術を持つ社員は、それぞれのキャリアコースで「勝ち組」になれるため、社員のモチベーションを高める効果も期待できるという。

お金・役職以外の「魅力」の提示を

仕事に対する「やりがい」が多様化する今、特に若手社員にとって「お金」や「昇格」は、必ずしも仕事へのモチベーションを高める要素になるとは限らない。従来の人事・評価制度だけでなく、「お金に代わる報酬」を用意することが必要不可欠となっているのだ。

この会社で頑張って仕事を成功させることはこんなに社会的意義があると、企業トップからの言葉として伝える、実力のある人材には早くからプロジェクトに参加させ、裁量権を与えるなど、若手社員の気持ちやニーズに目を向け、お金とは別の軸での仕事に対する「やりがい」を考え、それを提示していく必要があるといえるだろう。

『滞留社員』を動かすために必要なのは、「管理者になれ」と促し、社員一人ひとりの意識を変えることだけではない。年次が上がり経験を積めば役職も給与もあがるという一元的な従来の評価制度や、組織を見直し、さらには、それらとは別の軸での「やりがい」を提示することだ。それらの「打ち手」や企業トップの理念、周りの言葉など、“何か”が個々人の心に響けば、社員はこれまで以上の力を発揮してくれるはずなのだ。