目標管理制度（MBO）とは｜評価制度を解説します

1つ目は「メンバーの自律的行動を促せること」です。この制度を導入することで、メンバーはマネージャーに何から何までお伺いを立てなくてよくなりますし、マネージャーもメンバーの行動の全てを管理する必要がなくなります。なぜなら、目標を立てることでマネージャーとメンバー間で仕事の方針や目線を一致させることができるからです。

また、内発的動機付け（自分がやりたいから、やる）による行動は、外発的動機付け（他人にやらされるから、やる）に比べて、創造性を発揮しやすくなると言われています

一度でも上司をやったことのある方はわかるかもしれませんが、やる気を出させることと、厳しく注意をすることを両立させるコミュニケーションはなかなか難しいものです。特に日本人の場合、他の国民と比較して、マネージャーがメンバーに対してネガティブなフィードバックをすることが苦手な国民であると言われています。

そのため、目標管理制度のような「場」の力を借りることが有効になります。目標について話し合う機会を定期的に設けることによって、マネージャーがメンバーに「改善してほしい」と思っている点を指摘しやすくなるからです。

もう1つのメリットは、「評価の客観性が高まる」ということです。なぜなら、目標の達成基準が明確になっているため、「達成できたか」「できなかったか」を判断しやすくなるからです。

ただし、達成基準が明確であることと、評価される側が納得できることとは別です。文句は言わなくとも納得していなければ、パフォーマンスやモチベーションは下がってしまいます。「達成基準を明確にしたから、日々の細かなコミュニケーションは不要」ということにはならないので注意してください。

評価結果を報酬に反映する場合、当然ながらその評価は厳密に行う必要があります。しかし、各メンバーがバラバラに立てた目標を元に、同じ基準で評価をするというのは非常に難易度が高いのです。

例えば、普通に考えれば「高い報酬をもらう人＝高い目標レベル」「低い報酬をもらう人＝低い目標レベル」となるのが自然です。しかし現実には、中途採用で高い報酬の条件で入社してきた人に、いきなり高い目標を要求するのは厳しいでしょう。また、低い報酬の人であれば、相対的に易しい目標レベルを設定しなければいけないわけですが、期待の新人には背伸びした高い目標を求めたいのがマネージャーの本音です。

このように、メンバーの成長フェーズによっては「報酬」と「目標レベル」との間に乖離が生じるケースがあります。それを考慮した上で評価をしなければいけないからこそ、難しさがあるのです。

目標の達成度合いを報酬の金額と直結させてしまうと、困ったことが起こる可能性があります。それは、「企業が報酬のために使える予算には限度があるため、高い評価のメンバーが多数いた場合に、予算が足りなくなってしまう」ということです。

そのため、目標設定を明確にしたとしても、最終的には他のメンバーとの相対評価にして評価分布を制限する必要があります。

評価分布は制限せずに、評価に対応した報酬金額の増減を調整するという方法もありますが、結局は同じこと。「せっかく高い評価を取ったのに、昇給額が低い」という不満が発生するだけです。

目標管理制度はメリットもデメリットもありますが、それはどんな制度でも同じです。特にこの制度は自由度が高いだけに、運用の方法次第で成否がかなり分かれます。

そのため、導入・実施の際には、この制度を使うマネージャーやメンバーの育成コストがかなりかかることを知っておきましょう。よく検討した上で、導入を決めることが重要です。