最も成功しやすい組織とは、最も多様で熱心な労働力を持つ組織です。 デロイトの調査によるとダイバーシティとインクルージョンのレベルを上げることによって業績が80％向上した例があります。

人間は受け入れられ、潜在能力を最大限に発揮できると感じるとき、より積極的に、生産的で創造的になることができるのです。

『Inclusive Leadership: The Definitive Guide to Developing and Executing an Impactful Diversity and Inclusion Strategy: – Locally and Globally』は、ダイバーシティとインクルージョンの専門家である著者、シャルロット・スウィーニーとフレア・ボスウィックが、ダイバーシティとインクルージョンのある組織づくりを実現するための方法を解説しています。

その概要をご紹介しましょう。

ダイバーシティやインクルージョンという言葉をよく使いますが、2つの違いを理解できているでしょうか？　

ダイバーシティが「個々の違い」という一人ひとりの個人に焦点を当てた言葉であるのに対し、インクルージョンは「個々が持つものを最大限に生かせる環境をつくる」という環境に焦点を当てた意味合いがあります。この2つ両方の取り組みによって組織が改善されます。

それぞれの言葉の定義は次のとおりです。

ダイバーシティは、日本語で多様性と呼ばれることもあります。その人の人生経験、文化、学習スタイル、性格、受けた教育などにより、誰もが違ったユニークな存在であることです。

インクルージョンとは、お互いの個性を認め、誰もが自分自身のままで活躍できる環境をつくり出すことです。

なぜ、職場のダイバーシティとインクルージョンに取り組む必要があるのでしょうか？　主に次のような理由があります。

• 職場における差別禁止の法律を守るため
• 多様性のある企業が消費者に選ばれる傾向があるため
• 競合他社と差別化を図るため
• 組織を改革し生産性を上げるため

法律を守ることはもちろんですが、文化的な理由からダイバーシティとインクルージョンに取り組む企業が増えています。

例えば、アメリカでは消費者購入の85%を決定するのは女性で、ほかの国でも同じような傾向です。そのため、ダイバーシティやインクルージョンに取り組む企業が顧客や取引先から好まれています。競合他社に遅れないためにダイバーシティやインクルージョンに目を向ける必要も出てきました。

また、ダイバーシティとインクルージョンが達成できている職場は、達成できていない職場より従業員の生産性が12%高いというマッキンゼーの調査結果もあります。ほかにも、様々な調査で、ダイバーシティとインクルージョンが組織のパフォーマンスに良い影響を与えることが分かっています。

本書では職場にダイバーシティとインクルージョンを取り入れる方法を、STARフレームワークという、4つのステップに沿って解説しています。4つの段階が進むにつれて、職場にダイバーシティとインクルージョンが浸透し、従業員のエンゲージメントが上がっていきます。

• 取り組みを開始する（Starting Out）
• 飛躍する（Taking the leap）
• 変化を実現する（Achieving change）
• 報酬を得る（Reaping the rewards）

ここからは、それぞれのステップを詳しく説明します。

成功のためには、最初に組織内部の問題を探ることが欠かせません。そして何をするべきか戦略プランを立てます。このステップは次のように進みます。

• 現在の状況を知る
• 変化のための議論をする
• 戦略プランを立てる
• 変化を起こすエージェントの役割
• 手伝ってくれる人を見つける

組織内のダイバーシティとインクルージョンの現状を知ることができるデータを集めて分析し、組織の中で何を変えなければいけないかを見つけ出します。また、取引先、顧客、ステークホルダーの意識を調べることも必要です。

ここでは従業員に対して、どのようなことを調べればいいかを例に挙げてみましょう。

●　従業員のデモグラフィックデータ

組織の中でどのような人が働いているのか細かく知るために、年齢、性別、人種、障がいの有無などのデモグラフィックデータを集めます。ほかにも信じている宗教、ジェンダー、セクシュアリティ、最終学歴、扶養家族の有無などの情報も聞くことができれば役立ちます。

ただし、無理に聞き出してはいけません。例えばアンケート形式で調査をする場合には「無回答」の欄をつくり、情報提供をするかどうかは本人の意思に任せます。

プライバシーに関する情報を聞き取ることが違法になる国もあるため「何を聞くか」を決めるときには注意が必要です。組織内の職位や職種ごとに、それらの人がどのように分布しているかも調べます。

●　従業員の意識調査

組織の中で尊敬と尊厳のある扱いを受けていると思うかどうか従業員に聞きます。例えば次のようなYes/Noで答える質問を含めたアンケートを実施します。

• 私は従業員としての価値を認められていると思う
• 私の上司は私がパフォーマンスを上げるために必要な指導や成長できる方法を提供してくれる
• 私の上司は私の尊厳を認め、尊敬の念を持って接してくれる
• 職場の人たちがお互いにオープンで正直だと感じる
• 職場での良いパフォーマンスが正当に評価されていると思う
• 私は職場における機会均等やダイバーシティとインクルーシブについてよく理解している
• この企業はビジネス全般において機会均等やダイバーシティとインクルージョンを向上させるために努力している

●　人材管理データ

人材管理データとは、魅力ある人材の採用を決めてから、その人が仕事を辞めることになるまで、人材のライフサイクルを全体的に捉えたものです。採用活動、昇進、退職前の面接などの各ステージで、その従業員に何が起きたかを理解することは、組織の中の問題点を見つけるのに役立ちます。

採用活動や昇進は機会均等に行われているでしょうか？

また、組織の中で様々なポジションにいる人たちを集めダイバーシティとインクルージョンについて考えるフォーカスグループを結成するのも良いアイデアです。フォーカスグループは定期的に集まり、組織の中で何が上手くいっているか、何を改善できるかについて話し合います。

さらに管理職の人たちがダイバーシティとインクルージョンについてどのような視点や見解を持っているか人事部の担当者が確認することも大切です。

ダイバーシティとインクルージョンへの取り組みがなぜ必要なのか、組織内の全員に理解してもらう必要があります。

多くの人は、すでに自分が尊敬と尊厳を持って同僚や部下に接することができていると信じているかもしれません。しかし、ほとんどの場合、何も対策をしていないレベルでは不十分です。

道徳的な視点はもちろん、企業に求められる基準や法律、ビジネス面において従業員エンゲージメントやブランドの評判などに関わるという調査結果、ダイバーシティとインクルージョンが必要であるという組織の状況に合う事例などをまとめたアジェンダをつくって、組織内部の理解を得ましょう。

ダイバーシティとインクルージョンに取り組むことで、どのような組織にしたいのか明確なビジョンをつくります。例えば「私たちはダイバーシティとインクルージョンを中心にビジネスを考えます。」というような目指す姿がビジョンです。そして、それを実現するための戦略を次のようなテンプレートに当てはめながら考えていきます。

• テーマ
• アクション
• 担当
• 期限
• 効果の測定方法

【例】

テーマ：採用エージェントにビジョンを周知すること

アクション：採用エージェントに当社のダイバーシティとインクルージョンの基準を伝え、それに沿った採用活動をすることを約束してもらう

担当：Aさん

期限：第一四半期中

測定方法：〇％の採用エージェントがダイバーシティとインクルージョンの対策に応じている

組織の中で変革を起こす役割を担う人をチェンジ・エージェントと言います。組織の文化や慣習を変えることは簡単ではありません。

ときには反対意見に立ち向かわなければならないでしょう。ダイバーシティとインクルージョンに取り組むチェンジ・エージェントになる人は、反対意見にも打たれ強く、先を見て行動できる素質が必要です。また、向上心と、誰からも信頼されるコミュニケーションスキルがなくてはいけません。

まず、セミナーやワークショップに参加してダイバーシティやインクルージョンに関する知識を深めましょう。また、本書のようなリーダーシップに関する書籍を読み、リーダーに必要な能力を理解することも大切です。

そして自分に足りない能力を埋める方法を見つけましょう。チェンジ・エージェントの役割は、チームメイトに好かれることではありません。好かれなくても尊重されることを目指してください。

業界の中のダイバーシティとインクルージョンについて、信頼できるベンチマーク（水準）があるか探してみましょう。また、競合企業はどのような取り組みをしているでしょうか？

そして国や地方自治体が企業のダイバーシティとインクルージョンを支援しているかどうかも調べてみてください。

組織の文化や慣習を変えるためには、力のある協力者を見つけることが重要です。改善の基準となる信頼できるデータを集めながら、ダイバーシティとインクルージョンを促進させる上で役立つ可能性のある個人、組織、フォーラムなどの連絡先リストを作成しましょう。

そしてフォーラムやネットワークに参加することで知識を高めながら、力を貸してくれる協力者を見つけます。

取り組みを開始したあとは大きく飛躍することを目指します。そのためには、チームやネットワークをつくることや人材管理によって組織内のエンゲージメントを高め、日常業務にダイバーシティとインクルージョンを埋め込みます。

• ダイバーシティとインクルージョンを推進するチームをつくる
li>コミュニケーションの変化li>バイアスと無意識のバイアスのトレーニングli>人材管理―採用活動li>人材管理―賞与、退職li>ネットワークづくり

ダイバーシティとインクルージョンを推進するためのチームを組織の中につくります。その業務だけをする専門チームにするか、ほかの仕事と兼任するチームにするかは組織によりって異なり、それぞれに次のような長所短所があります。

●　専任チームの長所

• ダイバーシティとインクルージョンを優先的に考えられる。
• フルタイムの業務であるため外部から仕事を真剣に受け止められる。
• 専門家を雇うことでレベルの高い活動ができる。

●　専任チームの短所

• 組織のほかの人が自分には関係ないと思ってしまうことがある。
• 組織内の別の部署とコラボレーションが生まれにくい。
• サイロ化しやすく自己完結で終わりやすい。

●　兼任チームの長所

• ほかの任務についても知っているため組織についての認識が高い。
• 組織全体で長期的な持続可能性のために議題に取り組むため、ほかの人の知識が増える。
• 職務によって異なる視点を継続的に持ち込むことができる。

●　兼任チームの短所

• 本業のほうが優先されやすく、取り組みがなかなか進まない。
• 専門的な知識が足りないことで優先順位を間違えたり質やスピードが劣ってしまったりする場合がある。
• 外部の人からあまり真剣に受け止めてもらえないことがある。

ダイバーシティとインクルージョンの取り組みでは上手なコミュニケーションで正しく伝えることが大切です。CEOからのメッセージや、プレゼンテーション、インタビューなど、日常でメッセージを伝える様々な機会にダイバーシティの大切さとビジネスにどう役立つかを話してもらうようにします。

その際には、信頼性のある情報であることと、身近な話であることが大切です。文章やスピーチのタイトルに、ダイバーシティやインクルージョンという言葉が使われていると避ける人もいます。

「前進する道―CEOからのメッセージ」のように直接触れないタイトルにするほうが興味を持って読んでもらいやすくなります。

私たちは誰でも無意識にバイアスを持っています。それをなくすことはほぼ無理です。

しかし、自分がバイアスを持っていることに気づくトレーニングが必要です。そして決心をする前に一度立ち止まって自分やほかの人の決定が客観的であるか、ステレオタイプになっていないかを考えるようにします。

採用エージェントに、組織がダイバーシティとインクルージョンを重視していることを伝え遵守してもらうこと。採用活動では次のようなことに気をつけます。

• 候補者リストにダイバーシティとインクルージョンが反映されている（男女の偏りがない、障がいのある人も公平に選んでいるなど）
• 支援が必要な候補者がいる場合、採用担当者がきちんと配慮する
• 面接の中でもダイバーシティを重視していることを候補者に伝える

給与や賞与などの条件の面にダイバーシティとインクルージョンを反映させるように継続的に働きかけます。ニュースや海外の情報など外部の討論や議題を活用して社内の進歩につなげましょう。

管理職やリーダー職にも、ダイバーシティとインクルージョンへの取り組みを繰り返し要請します。

退職は様々な理由で起こりますが、傾向を知るために退職の動機についてのデータを集めます。退職を決めた人と面接をする以外にも、アンケートや聞き取り調査など色々な方法が考えられるはずです。

データを分析して、どのような従業員が退職しやすいのか調べます。例えば、退職者の年齢に偏りがあるでしょうか？結果を元に、ダイバーシティとインクルージョンの観点から退職者を減らすための対策を練ります。

対策のアイデアは様々ですが、企業の同窓会組織をつくり、退職した人たちとネットワークを築くことが優秀な人材の復職につながるかもしれません。また、定年退職が近い人のために段階的に勤務時間や日数を減らすプログラムができれば、もっと個々の体力やライフスタイルに合わせた働き方ができるかもしれません。

組織の中で、似た境遇の従業員が集まってつくるネットワークは、ダイバーシティとインクルージョンを実現するために大切です。サイズは様々ですが、同じ話題を持った人が集まって共通の話題で話し合います。

例えば職場でクリスチャンの人が集まるグループや国際的なLGBTネットワークなどがあります。ネットワークをつくるときには在宅社員を含め希望すれば誰もが参加できること。

ネットワークは参加者が自主的に運営したり、企業が運営したりすることがありますが、目的をはっきりさせることが大切です。包括的なネットワークをつくるつもりが排他的と認識されてしまうことのないよう気をつけます。

次の段階では、特にリーダーシップを向上させることや、ダイバーシティとインクルージョンの浸透を阻む障害を取り除くことに焦点を当てます。

• インクルーシブリーダーシップを発展させる
• 新しい働き方を取り入れる
• 障害を取り除く
• グローバルに考え、地域に根差した活動をする

包摂的（インクルーシブ）なリーダーは、自分の理想とする働き方をはっきりと認識しています。その上で、自分のスタイルを柔軟に曲げ、異なる考え方や働き方をする人、モチベーションの度合いがまったく違う人などを受け入れ、まとめることができます。

このような包摂的なリーダーを育てれば、チーム内の誰もが尊敬と尊厳のある扱いを受け、自分自身のままで活躍できるようになるでしょう。それがインクルーシブリーダーシップです。

著者は、インクルーシブリーダーシップを鍛える方法として、いくつかの建物や都市に分散しているチーム、または世界各地に点在する環境や文化が違うチームを、どのようにまとめスキルアップさせていくか考えてみることを提案しています。

働く場所や時間を柔軟にするだけでなく従業員のライフスタイルをサポートします。フレックスタイムのほか、ジョブシェアリング、週に働く日数を減らす、1日に働く時間を増やして日数を減らす、オフィス以外で働くリモートワーク、子どもの学校の学期に合わせて働くなど色々なアイデアが考えられるでしょう。長時間働くことよりも成果に注目すると上手くいきます。

ダイバーシティとインクルージョンに取り組む組織の70%近くが最初に決めた目標を達成できないといいます。その理由の一つは、活動が複雑化してしまい、細かいことに振り回されて目標を見失ってしまうことです。

さらに、組織の中で持続可能な連携を得られないことや、ビジョンがはっきりしていないことが失敗の原因になります。

上手くいかないときには、その理由を追求し最初の目標を再確認しましょう。そして症状ではなく根本的な原因を取り除くことが大切です。

企業の規模に関わらず、ビジョンと戦略はグローバルレベルで考え、活動は地域レベルで受け入れられる必要があります。

組織の中にダイバーシティとインクルージョンが浸透した最終段階では、これまでの効果を測定することと、取り組みによって得た力を組織のために役立てることがテーマです。

• 効果を測定する
• 戦略を組織の文化に埋め込む
• ダイバーシティとインクルージブを市場で生かす

ビジネスの効果測定と同様、正しく、数字で測れる効果測定の仕方を決めておきます。例えば次のような情報から効果を測定することができるでしょう。

• 従業員のデモグラフィックにある偏りが改善したか
• 従業員の意識調査データ
• 従業員が採用されてから退職するまでの様々な段階における従業員の洞察（例えば退職時の面接での従業員の意見）

ダイバーシティとインクルージョンへの取り組みは、一度成功すれば達成というものではありません。今までの取り組みが各部署の日常業務の中に埋め込まれ、継続的に改善されるように、組織内の人たちに協力を求めます。

著者がその方法として提案するのは、日本の「改善」が元となっている「カイゼンメソッド」です。このメソッドでは、品質、技術、プロセス、企業文化、生産性、安全性、リーダーシップといったポイントについて、すべての従業員が継続的に小さな改善策を提案できる環境をつくります。

ダイバーシティとインクルージョンが向上するとビジネスにも利益をもたらします。例えば、障がいのある人が使いやすい製品や、ユーザーの文化や人種に合わせた製品などの開発がよい例でしょう。

多様な民族のメンバーで構成されるチームであれば、海外進出にも有利です。また、文化を越えてサプライヤーと取引をすることで、新たなチャンスが生まれることもあります。

ダイバーシティとインクルージョン推進の担当者にとって大切なのは、調査結果や事例を元に市場での可能性を数字で示すことです。

ダイバーシティとインクルージョンへの取り組みが成功しているブランドは、顧客や求職者を引きつけます。マーケティングの部署と協力することで広告やWEBサイトを変えたり、製品やサービスを開発する部署にアドバイスをしたりと、これまでの取り組みから得た知識を生かすこともできます。

ダイバーシティとインクルージョンへの取り組みは、企業が本当のイノベーションを起こすために、なくてはならないものです。そして、多様性と包括力のある文化ができたところで終わるものではありません。その文化が続いていくように継続的な努力が必要です。


タイトル　Inclusive Leadership: The Definitive Guide to Developing and Executing an Impactful Diversity and Inclusion Strategy: – Locally and Globally (English Edition)

著者 Charlotte Sweeney & Fleur Bothwick （著）

出版社 FT Press(初版2016/11/04)

ISBN-10: 1292112727

ISBN-13: 978-1292112725