シャロン・ジョーダン・エバンス氏とビバリー・ケイ氏のベストセラーで、現在第5版が出版されている『Love “Em or Lose “Em』。この本は、長年に渡り管理職のコーチングやリーダー育成などを専門としてきた著者が、従業員を退職させないための26のシンプルな戦略を、AからZのアルファベット順に提案しています。どの章から読み始めてもよく、管理職のための手引書としても役立つ作りです。

退職が決まってから話を聞いても従業員の気持ちは変わりません。エバンス氏とケイ氏は全編を通して退職を未然に食い止めるステイインタビューを勧めています。ステイインタビューでは、まず従業員の話をじっくりと聞き、従業員のために何ができるのかを考えます。

調査によれば、従業員は昇進するかどうかより、チャレンジする環境や新しい経験ができなくなったときに退職しやすくなります。従業員に昇進の機会がない場合でも、現在のポジションで成長できる方法を見いだしたり、社内移動や配置転換をしたりと、前進ができるように考えてみるといいでしょう。また、はっきりとした目標が決まってないときには、ほかの部署へ一時的に移動して可能性を試してみるのもいいでしょう。もし、現在のポジションが重荷になっているときには、一歩下がってストレスを軽減することで、新しい機会を発見できることもあります。

著者がステイインタビューをするときの最も好きな質問は「今年は何を学びたいですか？」だといいます。才能のある人材は、いつでも何かを学びたいと思っているものです。職場を充実させることで、従業員の成長や挑戦を助け、仕事を辞めることなしにチャレンジできる環境を作ります。

従業員が試したり創造したり新しいアイデアを実行する余地を与えること。個人とチームを向上させるゴールを設定すること。従業員が自分の貢献した仕事の結果を見られるようにすることなども、その手助けとなるでしょう。

従業員が持つ価値観と企業が持つ価値観が合っていることは、その人が定着するかどうかに影響を及ぼします。従業員が、仕事のどのような面に満足しているか聞いてみましょう。誰かの役に立つ仕事だから頑張れるのでしょうか？　学んだり、挑戦したりできる環境だから頑張れるのでしょうか？　また、従業員が企業の価値観を信じて入社したのに現実とは違っている部分はないでしょうか？

26の戦略のうち採用活動に関係するものについて、まとめてみます。

募集広告、採用活動、面接や研修に割く人員や時間、失われる顧客や売り上げの概算などを含め、一人の従業員が辞めてしまったときにどれだけコストがかかるか数字で表します。コスト意識を持てば、才能のある人を退職させないことの大切さが分かるでしょう。

退職者が少ない職場とはどのような場所でしょうか。26の戦略を参考に考えてみましょう。

チャイルドケア施設や同等のサービス、フレックスタイム、ジョブシェア、テレコミュニケーション、介護援助、産休・育休の延長や父親の育休、クリエイティブな育児支援制度などが職場にありますか？　どうしても子どもを預ける場所がないときに従業員が職場に子どもを連れてくることができる、子どもの学校行事や家族の看病のために仕事を抜けられるようにするなど日常的なサポートができるといいでしょう。

上層部の考えや組織の文化、経営哲学など、どんなことでも従業員と共有するようにします。特に組織改革（ダウンサイズ、合併、吸収合併）のような大きな変化が訪れているときには小まめに情報を共有しないと従業員が不安になり退職につながります。従業員を守ろうとして情報を出さないと裏目に出ます。不安を取り除くほうが大切です。

楽しさに包まれた職場は熱意を生み出します。そして熱意のある従業員は生産性を上げ、顧客の満足度も向上します。また、仕事に対する熱意は、企業に対する前向きな姿勢を生み、有能な人が辞めにくくなります。プロの仕事と楽しさが調和しないということはありません。お金をかけて大がかりなイベントをしなくても、日ごろから同僚同士が笑顔で話せるような気持ちのよい職場であればいいのです。

イノベーションが大切だと言われますが、職場のルールを変えなければ、新しい考えを実行できないことがあります。従業員は、自分のよいアイデアや革新的な解決策を試したいと思っているものです。そして上司にそれをサポートしてほしいと願っています。ルールに縛られるのではなく、定期的にルールを見直して、従業員が働きやすい職場にしましょう。

金銭だけがモチベーションを上げるわけではありません。功績を認め、感謝の言葉をかけることで、従業員のモチベーションが上がります。チームメンバーの前で表彰することや、目標達成を祝う食事会などもいいアイデアです。

従業員が自由を感じるスペースを提供することで居心地よい職場環境になります。スペースには、精神面の空間を表すインナースペースと、物理的な空間を表すアウタースペースがあります。インナースペースは、自分の意思で動ける、時間を自分で管理できる、新しい方法で働いたり考えたりできるといった精神的な自由が改善の条件です。そしてアウタースペースは、ワークスペースのデザインを考える、働く場所を自分で選べるようにする、休憩時間や服装を自由に選べるようにするといったことで改善されます。

従業員は彼らのパフォーマンスや組織の真実を話してほしいと思っています。そして彼らも真実を話したいと思っているはずです。正直なフィードバックは才能のある人を引きつけ成長させます。

運動する機会を提供する、ストレスマネジメントの講習会を開くなど心と体の健康を維持する努力をしましょう。ワーク・ライフバランスを考えることもウェルネスの維持につながります。

成果を上げようとして従業員にプレッシャーを与え続けてはいけません。ときには譲歩が必要です。そうすれば、従業員は自分自身で考えることができるようになり、創造性や熱意が湧きます。そして、おそらく生産性を高めることができます。 人が足りない時に以前と同じ成果を出そうとしないなど、柔軟に考えることが大切です。

複数の調査機関で従業員が自主退社する理由に上司の影響があるという調査結果が出ています。従業員の定着には上司とよい関係を持てることが非常に大切です。

従業員が定着する職場には、彼らが職場に望んでいることを聞き出しその実現を手助けできる管理職がいます。ただし、その責任は一人だけにあるのではありません。シニアマネジメントと、組織のポリシー、システム、文化も人材を引きとめる力に影響します。

例えば、肌の色、身分、教育、身長や体重、職位、アクセント、出身地、物覚えの良し悪し、性格、宗教、労働組合に入っているかどうか、仕事ぶり、年齢、性別、ライフスタイル、性志向、才能など、何かの特徴を持つ人を差別したり、優遇したりしていないでしょうか。敬意を持って従業員に接するためには、自分の感情のアップダウンをコントロールすることも必要です。感情のコントロールが上手くいかないときは、落ち着くまでほかの人から離れます。それでも問題があるときにはカウンセラーの力を借りるのもいいでしょう。

怒鳴る、屈辱を与える、話を聞かない、完璧を求める、敬意に欠ける、信頼を裏切る、興味を示さないといった態度が自分にあるかどうか見直します。

誰でも自分がつながりを感じている職場は離れがたくなります。そのつながりを手助けしましょう。組織内の勉強会やソーシャルグループを従業員に紹介してみるといいでしょう。

著者の研究によれば、従業員の定着を促すためには、他のどの要因よりも、挑戦できる機会、有意義な仕事をする機会、そして従業員に留まるように説得する機会があることが重要です。従業員のために、そのような機会を作れる上司になりましょう。

才能のある人は、情熱を持てる仕事を好みます。従業員が自ら情熱を持って取り組めるように上司が働きかけましょう。それにはまず、従業員が何をすることが好きか、何に情熱を持っているか聞くこと。採用試験でも、その仕事がやりたいという情熱を持っている人を選ぶといいでしょう。

著者曰く、この章がこの本のなかで最も重要です。継続的な改善と持続可能性に焦点を当て究極のゴールを目指しましょう。具体的には、26の戦略が上手くいっているか見直し、To Doリストを作り、さらなる挑戦を続けます。この継続が優秀な人材を引きつけ定着させる文化を作るのです。

シンプルで分かりやすい26の戦略は、従業員の定着率を上げたいときや、職場の環境改善を目指しているときのチェックリストとしても便利です。第5版は日本語に翻訳されていませんが、過去に『部下を愛しますか？　それとも失いますか？』というタイトルで旧版の日本語訳が出版されていました。英語版でも分かりやすい本ですが日本語で読みたいという方は探してみるといいかもしれません。

タイトル　Love ‘Em or Lose ‘Em: Getting Good People to Stay : 5th edition
著者　Beverly Kaye, Sharon Jordan-Evans
出版社　Berrett-Koehler Publishers（5版 2014/1/6）
ISBN-10: 160994884X
ISBN-13: 978-1609948849