やっとの思いで採用した貴重な人材が、入社後すぐに退職してしまった……。あなたも、そんな苦い経験が一度はあるでしょう。入社直後の早期離職は、ただ徒労感が残るだけでなく、会社全体の士気にも悪影響を及ぼします。

人事担当者は、採用において「入社確定」すれば、なんとなく一仕事終えた気分になるものです。しかし、実はその後に必要になる「人材配置」も、決して気を抜いてはいけない大仕事。この作業を適切に行わなければ、早期退職が発生しやすくなってしまうからです。

ここでは、人材配置を成功させる方法について、要点を絞って解説していきます。

まず認識してほしいのは、求職者側は基本的にモチベーションが「高い」状態で入社してくるということです。その人材がすぐに辞めてしまうのは、あなたの会社やその業務に、よっぽど大きな不満を持ってしまったということなのです。

内定者のモチベーションを一気に下げ、離職へと走らせてしまう原因は、入社前に彼らがイメージしていた就業環境と実際の就業環境のギャップが大きすぎたことにあります。すなわち、人材配置の失敗です。

ギャップを生んでしまう原因は、「求職者」「人事担当者」「受け入れ部署」の3者間の認識が大きくズレていることにあります。そして、そのギャップは本来、事前に各人がコミュニケーションを密に取れば解消できたはずのものです。

認識のギャップを解消するには、受け入れ先部署と求職者の双方を橋渡しできる「人事担当者」がリーダーシップを取って積極的に動く必要があります。つまり、適材適所の人材配置を実現するには、人事担当者こそが「最も重要なキーマン」なのです。それを認識することから全てが始まります。

人材配置を成功させるには、求職者の入社が決まる“前”から調整を始めることが重要です。具体的には、求職者が配属される予定の部署で人事権を持っている人物に、採用面接に参加してもらうのがオススメです。

それが無理なら、求職者の履歴書を部署内で回覧したり、面接結果をフィードバックしたりすることで、配属先部署に採用の意思確認をしていきましょう。人事が勝手に決めるのではなく、採用する／しないの判断をなるべく該当部署に委ねるのです。

こうすることで、部署のメンバーに「人材を受け入れる」という責任感が生まれます。また、求職者の性格や特徴などを事前に把握できるため、「自分たちの部署が持つ文化にマッチするか」「どのチームや上司の元につけるべきか」などのイメージが湧きやすくなるのです。

採用選考がある程度進んだ後は、「求職者に担当してもらう業務内容・条件」と「求職者が希望する業務内容・条件」の相違点を把握しておきましょう。たとえば、よくあるギャップとしては以下のようなものがあります。

• 本人が希望する業務には、入社してから数年経たないと携わることが難しい
• 本人が希望する業務の他にも、さまざまな業務を担当する必要がある
• 本人の希望勤務条件と、配属先部署で想定している勤務条件がズレている（休日出勤の有無、シフト制、残業量の多寡など）

このような相違点が採用面接で判明したら、なるべく早めの段階で配属先部署を巻き込み、人事担当者が間に入って3者間で調整しましょう。このギャップを許容できるかは最終的に求職者の判断になりますが、入社前に調整することにより、入社後のミスマッチを防ぐことができます。

採用決定後、入社までの期間が少しある場合は、入社前面談を実施するのがオススメです。内定通知をするという名目などで内定者に来社してもらい、そこで人事担当者と配属予定部署の重要人物を交えた3者面談を実施しましょう。

入社前に業務内容・就業条件などをクリアにし、疑問点を解消しておくことで、入社後の認識のミスマッチはかなり軽減されるものです。

もし可能なら、そのままオフィスの中へ案内し、内定者に配属予定部署のメンバーの仕事ぶりを見学してもらったり、挨拶や雑談をしてもらったりするのも非常に効果があります。

基本的に人材配置は人事主導ではなく、配属予定部署のリクエストに応じて実施すべきです。しかし、場合によっては採用計画に沿って一括採用をし、人事主導による人材配置をしなければいけない局面も出てきます。それを実施するにあたり、心がけておきたいことをピックアップします。

「全般的に若返りを目指したい」「中高年のベテランを厚めに配置したい」「女性比率を上げたい」など、部署・部門ごとに人事労務政策の目標があるはずです。新入社員の人員配置は、まず配属予定先のニーズにできるだけ合致させるようにしましょう。

所属候補部署からのリクエストが特にない場合は、男女比や年齢バランスを考えた配置をしましょう。チームで仕事をするような部署は、老若男女さまざまな人員がバランスよく揃っている方が、チームとしての総合力がアップします。偏りなく、多様性を意識した配置を心がけると良いでしょう。

「通勤時間の長さ」は、しばしば離職の有力な原因の1つとなります。採用面接で求職者から許容通勤時間を聞いておき、希望の範囲内で通勤時間が収まるような場所へ配置するようにしましょう。特に、客先常駐業務で勤務先が社外になることが多い会社は、この作業は必須といっても過言ではありません。

直近で社員の受け入れをした部署・部門に、連続で社員を配置するのは避けたほうが良いでしょう。新人を育成するには、多大なる労力がかかるからです。受け入れの余力がない部署に無理矢理配置すると、部署内での育成が不十分となり、離職リスクが高まります。

受け入れ先部署の候補が複数ある場合、「新入社員の指導に意欲的な社員」を優先して指導役に選出するのも1つの手です。というのも、新入社員がいち早く業務に馴染み、早期の戦力化が実現できるかは、指導担当社員との相性や、きめ細かい指導ができるかにかかっているからです。

指導担当は、以下の基準で選ぶと良いでしょう。

• 自身も中途入社であり、指導を受けて成長した
• 評価査定は、毎回平均以上の成績である
• 過去にインターン・新卒採用で人事に協力的な姿勢を見せていた
• 本人が、「後輩を育成・指導するのが好き」と公言している
• 過去に後輩の育成・指導で実績を残している
• 新入社員とそれほど年齢が離れていない（±5歳くらい）

逆に、以下に該当する社員は指導担当には不向きです。

• 社内恋愛やセクハラによるトラブルを起こしている
• パワハラやそれに近い指導により、部下が休職・退職した
• 評価査定は、毎回平均以下の成績である
• 遅刻・欠勤が多い

採用した人材を適所へ配置し、十分なパフォーマンスを発揮してもらう。それを実現するには、採用プロセス全体を最適化し、配属先部署と求職者を適切にマッチングさせることが重要です。

そうすることで、離職率は確実に下がり、各部署に配置した人材が早期に活躍できるようになります。ぜひ、あなたの会社に合った施策を実施し、ベストな人材配置を実現してください。