イグジットマネジメント（Exit Management）は「退職マネジメント」とも呼ばれ、人事戦略のなかで雇用・キャリア・エンゲージメントについて考える際に重要な考え方です。

イグジットマネジメントの考え方は、少子高齢化が進展する先進国において、今後不可欠になっていくと考えられます。特に日本においては、高年齢者雇用安定法の改正（2021年4月施行）によって、70歳までの就業機会の確保（雇用の延長）求められるようになっているように、「定年」の意味するところが時代とともに変わってきている点も大きく影響しています。

今回は、イグジットマネジメントが求められている背景や、取り組むメリット、具体的な取り組み方についてお伝えしていきます。

イグジットマネジメントとは

イグジットマネジメント（退職マネジメント）とは、人材マネジメントにおける「出口戦略」として位置づけられます。企業の新陳代謝を促進することを目的として、自社の従業員が納得のいく形で退職を迎えられるように戦略を立てておくことを指します。

人手不足が大きな経営課題となっている昨今においては、採用して定着させることに目を奪われがちです。しかし、従業員の最終的な出口である「退職」のフェーズを見据えて、自社の人事戦略に基づき「最後にどのように従業員を送り出したいのか」をデザインしておくことは、企業の新陳代謝を考えるうえで欠かせません。

リテンションマネジメントとの違い

人材の退職をマネジメントする考え方である「イグジットマネジメント」は、「リテンションマネジメント」とは異なります。

リテンションマネジメントは、従業員の定着や、長期的で継続的な働き方を促進することを目指す人材マネジメントです。従業員のニーズを理解しながら、働きやすい環境を整備していくために、従業員の意欲向上やワークライフバランスの充実など、従業員の長期的な満足度向上を重視します。

イグジットマネジメントが求められている背景

これまで、多くの日本企業では「新卒一括採用」と「終身雇用」を前提として、職務や勤務地、働く期間を限定しない「ポスト可変型契約」が定着していました。そして、終身雇用という方針を守りながら、組織の新陳代謝を担保するための方法として「定年制」が浸透し、高年齢者雇用安定法第8条に則って「定年は60歳以上」と定められたことにより、終身雇用や定年制に代表される日本型雇用システムが定着していきました。

しかし、高年齢者雇用安定法の改正（2021年4月施行）によって、70歳までの就業機会の確保（雇用の延長）が企業に求められるようになりました。定年の延長や、定年後の再雇用が企業の努力義務となりましたが、従来の日本型雇用システムに、ただ定年後再雇用を付け加えただけでは、組織の新陳代謝の機能が弱まってしまいます。

また、少子化にともなう労働力の減少や、人材獲得競争の激化によって、入口戦略である「新卒一括採用」を前提とした人材マネジメントも通用しない時代になってきています。

現状としては、60歳定年制の枠組みを大きく変えることが難しく、継続雇用に対応している企業も多いようです。そのため、人件費の問題などから60歳を境に処遇が大きく下がり、シニア人材のモチベーション維持やキャリア自律が大きな課題になっています。

2020年代後半からは、いわゆるバブル世代が60代に突入するため、シニア人材の処遇は、ますます多くの企業にとっての課題となっていくでしょう。

こうしたなか、各企業は「定年」に代わる新たな出口を設け、それぞれの実情に合った従業員ライフサイクルを構築していくことが必要です。出口に差し掛かったシニア人材だけでなく、組織全体にかかわる課題解決の戦略として、イグジットマネジメントが求められているのです。

イグジットマネジメントのメリット

企業がイグジットマネジメントに取り組むことで、以下のようなメリットがあります。

従業員体験（EX）の向上

従業員が、入社から退職までに企業とのかかわりのなかで得るあらゆる体験を「従業員体験（EX）」といい、ポジティブな従業員体験（EX）を増やすことは、エンゲージメント向上にも大きく寄与するといわれています。しかし、従業員が退職を考える時に、執拗に引き留めたり、逆に突き放したりするような風潮があると、従業員体験（EX）は損なわれるでしょう。

適切な出口戦略によって、対象となる従業員だけでなく、次世代の従業員も退職を前向きに捉えることができれば、従業員体験（EX）の向上につながります。面談などの手法で従業員の声を集め、そのフィードバックをもとに施策の改善点を洗い出すことが大切です。従業員ライフサイクルのプロセス全般における不安や不満を解消し、従業員満足度（EX）を向上させることは、離職率の低下にもつながるでしょう。

健全な新陳代謝をめざせる

退職率が低いとポスト（役職）不足が起こり、余剰人員が生じてしまいます。事業拡大が見込めない場合は、痛みを従うリストラクチャリング（リストラ）を行うことも避けられません。入社率と退職率の理想的なバランスにより、組織の年齢構成の比率を維持することが大切です。

イグジットマネジメントにより、一定割合の人材が、納得のいくキャリア選択として「退職」を選ぶことは、組織の健全な新陳代謝につながり、次の世代に「魅力的なポスト」を提供する機会を増やすことにつながります。

イグジットマネジメントにおける3つのゴール

日本におけるイグジットマネジメントは、まだ過渡期といえますが、各企業におけるシニア人材の処遇や活用の考え方も多様化してきています。ここでは、イグジットマネジメントのパターンを見ていきます。

「従業員に、どのような形で自社を卒業してもらいたいのか？」を、イグジットマネジメントの出発点として考えることで、採用から退職に至るまでの道筋をデザインできるようになるでしょう。

(1) 新陳代謝によって年齢構成のバランスを保つ

組織の年齢構成を健全な形に保つためには、退職率をモニタリングし、適切な水準をめざして施策を打ち続けることが重要です。自社への定着を促す「リテンションマネジメント」の施策と、自然な形での退職を促す「イグジットマネジメント」の施策をバランスよく実施し、組織全体の年齢構成をコントロールしていきます。

なかでも「退職すると組織へのマイナス影響が大きい」といった特定の人材に対しては、個別のリテンションマネジメント施策を検討すべきでしょう。

また、引退のタイミングまで社内で活躍してもらうには、シニア人材の処遇や職場環境の改善、能力開発の機会の提供などに取り組むことも前提となります。

(2) プロフェッショナルな個人との関係を再構築する

企業が多様な働き方を用意することが必要な場合もありますが、従業員が自らの適性を考え、これまでの経歴を生かしたプロフェッショナル（専門家）としての働き方を開拓したいと考える場合もあります。

プロフェッショナルな人材は、退職後に再雇用するメリットも大きいでしょうし、再雇用以外にも、アルムナイネットワークを維持しながら継続的にコンタクトを取り、人材活用の幅を増やす手段のひとつになります。

人材がプロフェッショナルになるためには、従業員一人ひとりが自律的にキャリアを選択し成長することが求められ、企業には、それを邪魔せず、互恵的な信頼を中長期で積み上げるフローを用意することが求められます。*1

(3) 無期限の継続雇用制度への転換

自社に必要な職務への適性と発揮能力に応じて活躍できる場を用意し、労働市場に合った処遇を提示することで、従業員が組織内で意欲を持って働き続けられるようにすることも、イグジットマネジメントにおける一つの方法です。

その際は、健康の維持や加齢にともなう身体能力の低下といった観点も加味しつつ、適性を見極めることが重要になります。

イグジットマネジメントへの取り組み方

雇用契約の解消を「関係性の終了」としないためにも、イグジットマネジメントを通じて組織と従業員の関係を良好に保ち、双方にとって有益なキャリアになるように工夫することが求められます。

一般的な従業員ライフサイクルを考えると、採用から退職までは以下5つのフェーズに分けることができます。それぞれのフェーズにおける、イグジットマネジメントへの取り組み方を見ていきましょう。

一例として、組織の年齢構成において「若さ」を維持することが求められる企業では、より早い段階で「退職」フェーズを迎え、年金制度を含めた転職や独立など次のキャリアを目指してもらうことを意識したイグジットマネジメントが必要です。そのためにも「キャリア自律」フェーズへの取り組みは必須ですし、それ以前のフェーズにおいても、社外でも通用するような人材を育てていくという視点が求められます。

一方で、人事戦略上「働く意欲がある限り自社で働き続けてもらいたい」と考える企業であれば、「キャリア自律」フェーズに対するサポートよりも、年齢に関わらず「配置・異動」フェーズに留まれるような仕組みや組織を構築しなければなりません。また、状況に応じていつでも「人材開発」フェーズに戻れるようにしておくことも必要な場合があります。

引退するまで社内で活躍できるようにするのか、どこかの時点で社外に活躍の場を見つけてもらうのか、いずれの方針を採用したとしても、その実現には在職中からの積み重ねが重要です。

人事評価制度の構築や運用、キャリア開発支援などの人事施策についても、出口戦略に沿ったものでなければなりません。また、従業員が組織の内外で活躍し続けられるようになるためには、本人が実力を身につけることと、それを発揮できる場を見つけることが必要であり、そのためには出口に差し掛かる前からの準備が不可欠です。

人事担当者が注意すべき点

人事担当者向は、「全員が定年まで残ることはない」という事実から目を背けず、従業員一人ひとりが社外でも活躍できる状況を作っておくべきです。

また、退職金制度はイグジットマネジメントと密接な関係にあります。退職金制度を見ればその企業の出口戦略が分かるといっても過言ではありませんが、裏を返せば、世間並みの水準を確保するためのだけの退職金制度は、出口戦略の欠如を意味しているかもしれません。

重要なのは、自社の人事戦略に応じて、従業員ライフサイクルやリソースフローをデザインすることでしょう。事業の特性や職種に応じたイグジットマネジメントを実践し、横並びではない多様な人事サイクルを実現することが、今後ますます求められていくと考えられます。

まとめ

入口戦略である人材採用においては、多くの企業がオンボーディングを設計していますが、出口戦略であるイグジットマネジメントを設計している企業は多くありません。今回お伝えしてきた通り、イグジットマネジメントは、退職という一時期にフォーカスされるものではなく、入社から退職に至るまでのすべてのフェーズを通じて考えるべきテーマだといえます。

少子高齢化が進み、終身雇用が限界を迎えつつある日本においては、従業員も「自分のキャリアをいかに充実させていくか」がますます大きな関心事になっていくでしょう。そうしたなか、退職後を見据えたキャリアプランやライフプランを見通せるような体制を構築しておくことは、人材の確保や育成、定着にも大きく関わる重要な課題です。

従業員個人にとっては、キャリアの出口は次への入口と一体です。入口戦略が多様化すれば、出口戦略も立てやすくなります。雇用以外の選択肢も持つことができれば、活躍し続けられる機会は大きく広がっていくでしょう。

組織の新陳代謝が活発な欧米企業と比べると、新陳代謝を考えて人材マネジメントをしている日本企業はとても少ないようです。どのようにして自社の人事戦略に合わせたリソースフローの形を示すか、人事担当者は経営者と議論を進めるべきタイミングではないでしょうか。