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ジョブ型雇用を導入する際の検討事項について

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皆さんの会社では、テレワーク・リモートワークの導入は進んでいますか?

テレワークの導入が進むと同時に「社員の人事考課をどのように行えばいいかわからない」、「自宅にいる社員が働いているかどうかが不安」という管理者・人事担当者の声も多く聞かれるようになりました。それに伴い人事の皆さんが検討を迫られているのは、仕事に対して必要なスキルがある人を配置する「ジョブ型雇用」の導入の是非を判断することではないでしょうか。

そこで今回は、ジョブ型雇用について詳しく説明していきたいと思います。

ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用の違い

これまで日本の多くの企業は、メンバーシップ型雇用を中心とした新卒一括採用を行ってきました。

メンバーシップ型雇用とは、終身雇用が前提にある“人”ありきの雇用制度です。社員の担当業務がなくなったとしても配置転換をして別の業務を割り当てます。ジョブローテーションを行いながら複数の職種を経験させることもあり、ゼネラリストが育ちやすい雇用制度だといえます。

ただ、同一労働同一賃金(正規・非正規の雇用形態の差において不合理な待遇差をなくすこと)を皮切りに、新型コロナウイルスの感染拡大によるリモートワークの導入加速も相まって、ジョブ型雇用が注目されるようになりました。

ジョブ型雇用とは、仕事に対して必要スキルを保持する人を配置するという“仕事”ありきの雇用制度です。業務内容を詳細に記述したジョブディスクリプション(職務記述書、以下JD)に基づいているため、スペシャリストが育ちやすい雇用制度です。

職務や勤務地が限定的となり、基本的に異動や転勤は発生しません。年齢・学歴よりも業務を遂行する能力があるかどうかを基準に選考が行われるという特徴の他に、就業後も成果を求められるので期待値に満たない人は会社の業績によっては退職勧奨に合う可能性があります。

一方で別の業務に就きたいと考える人も転職でキャリアチェンジを図るため、メンバーシップ型雇用に比べ人材の流動性が高まるというのがジョブ型雇用の特徴です。よって、会社で教育育成するというより、個々人の自主的なスキルアップが求められます。

ジョブ型雇用にすることで、企業側としては「特定分野に特化したいと考える人材を採用しやすい」「一律昇給させるというよりも、スキル・成果に応じた報酬を支払う」というメリットがある一方、「仕事がなくなったときに、他の業務に異動・勤務地の変更を伴う配置換えができない」「帰属意識が低下しやすく、より条件のいい会社に転職されやすい」「他職種を経験する機会が減ることで、多角的な目線で業務をする社員が減る」というデメリットも発生します。

ジョブ型雇用が導入しやすい会社の特徴

ジョブ型雇用は、どんな会社でも導入できるものなのでしょうか? ジョブ型雇用を導入しやすい会社がどんな会社なのかを考えてみたいと思います。

勤務地限定/職種限定に伴う体制が整備できる会社

「テレワークなどの体制が整えられるかどうか」、「テレワーク時の業務におけるインフラ面やレポートラインなどの整備が明確にされているかどうか」、その他ジョブ型思考の働き手が求めるであろう「副業が可能な体制かどうか」が、導入に際して検討が必要です。

業務を安定的に供給できる会社

ジョブ型雇用では、仕事に人が就くという考え方なので、仕事がなくなったときや仕事を遂行するうえで能力が足りない際に配置転換させることができません。それゆえ、ジョブ型雇用を導入しやすいのは対象職種が安定的に存在している企業といえます。

ジョブディスクリプションがつくりやすい会社

JDとは、ジョブ・ディスクリプション(職務記述書)の略語です。ジョブ型雇用はJDに則って労働契約を締結するため、JDの作成しやすさというのが重要なポイントです。JDの項目は、主に

  • 業務目的・概要
  • 業務内容(責任範囲、重要度、頻度、達成目標)
  • 必要な経験とスキル(年数含)

が記される必要があり、加えてより細かく記載を行う場合は、職位名(肩書き)、報告経路(指揮命令や情報共有の経路)、理想的な候補者(ペルソナ)、給与・待遇・福利厚生。評価基準、勤務地と勤務時間などが挙げられます。JDを作成するために、一人ひとりの役割と責任範囲が明確で、行動管理ではなく成果管理ができている企業は導入しやすいといえます。

そしてこの重要なJDの作成には、マネージャークラスの管理職の協力が必要不可欠です。管理職が協力的でなければ、JDが適切に把握できず、機能しないものになってしまいます。JDを元に人事評価が行われ報酬が決定するため、管理職がメンバーのJDに本気で向き合い、作成に協力的である必要があります。管理職が協力的に導入に前向きになってくれる企業は、ジョブ型雇用が導入しやすいといえるでしょう。

導入に伴い人事が対応すべき施策は何か?

ジョブ型雇用は今までの雇用制度とまったく異なる特色をもつため、導入する際に必要な制度改定や対応が膨大に発生します。前述したJDの作成以外にどのような面に影響が出てくるか、考えていきたいと思います。

社員の業務ツールの見直し

遠隔でも業務が遂行できるよう、業務プロセスの見直しや使用している各種ツールの見直しが必要です。ツールの種類は、管理用ツール・申請用ツール・コミュニケーションツールなどが挙げられます。テレワークの導入が加速したため、この点は、すでに多くの企業が対応できているのではないでしょうか。システム上で完結させられる業務が他にないか、再度見直しを行ってみてください。

インフラ環境の整備

これまで支給していた交通費などの手当を、リモートワークをするためのネットワーク環境に対する手当に切り替える見直しを行うことや、その他テレワークに伴い必要となる手当新設の検討もあればいいでしょう。

その他、社外で業務するうえで最もリスクが高い問題は情報漏洩です。要件を満たしたセキュリティソフトを導入し、安全なインフラ環境の下で必要な情報にアクセスできるようにする必要があります。

評価制度の見直し

メンバーシップ型雇用では「情意考課」、つまり意欲や姿勢、態度などが評価軸に入っていることが多いのですが、ジョブ型雇用においては、出せた成果によって評価が決まります。成果に伴って報酬に反映されるため、成果を適切に判断することが必要です。

そのため、評価者側の研修が新たに必要となる可能性があります。その他、ジョブ型雇用においての賃金や昇進・昇格・雇用保障等を、メンバーシップ型雇用とのバランスを考慮して検討が必要です。

労働契約書/就業規則/社内規定の見直し

ジョブ型雇用で勤務地限定・職務限定などの正社員が発生するに伴い、労働契約書や就業規則・既存の社内規定に加筆修正が発生します。

慎重に検討が必要なのは、解雇に関する項目です。欧米では、ジョブ型雇用では成果が出ない場合や業務自体が無くなった場合は解雇を行うようですが、日本では解雇権を乱用されないようにと法律がつくられているため、よほどのことがない限り能力不足と認められることは難しいでしょう。

ジョブ型雇用に伴い解雇に関する規定を改修する場合は、その後のリスクも踏まえて慎重に検討していただくことが必要です。

採用の仕組みづくり

新卒一括採用を中心に行ってきた企業は、大学と協同してインターンシップ制度などの仕組みづくりや、中途採用および通年採用の拡大が必要です。選考では、人物面でのポテンシャルを判断するのではなく、今必要とするポジションに対応できるスキル・専門性を保持しているかの確認が必要です。求人広告の打ち出し方にもジョブ型雇用の求人であれば、業務内容の詳細と重要度・求められる能力などは明確に記載しておきましょう。

研修制度の見直し

今まで日本の研修は、OJT(On the Job Training)が主流でした。新型コロナウイルス感染拡大の影響もありますが、ジョブ型雇用が進むにつれ主に対面式で行うOJTも方法を見直す必要が出てきました。いつでも横について状況を見ながら指導することや、先輩の業務を見て学ぶということができにくくなるため、業務に必要なツールの習得や企業文化を理解することに時間を要するようになります。

新入社員がいち早く業務対応できるようになるためのオンボーディング研修についても、再度手法を検討したほうが良いでしょう。

ジョブ型雇用を導入する際の注意点

ジョブ型雇用を導入する方法として、会社規模に応じて全社員同時に導入するケースと、一部の社員から徐々に導入を進めるケースに分かれると思います。ジョブ型雇用を導入することで、現場にどのような変化をもたらすのでしょうか。

全社員同時に導入するケースがもたらす現場への変化

今までのメンバーシップ型雇用では、個人としての成果がなかなか現れない人もチームメンバーへの貢献を行うなど、何らかの面で会社に貢献する方法がありました。個々人の姿勢や努力が評価対象に入っているメンバーシップ型雇用の評価制度ではそれが通用しましたが、働く場所も離れて努力姿勢が見えにくくなり、こまやかな気遣いによる業務フォローなどが発生しづらくなった今、成果だけで評価されるとなると、納得できない社員も現れてくると思います。

成果だけでなく、今後社員に求める期待についても現場責任者と深く議論し、どのような期待をしているのかを、社員に落とし込むことが求められます。

メンバーシップ型雇用とジョブ型雇用が混在するケースがもたらす現場への変化

ジョブ型雇用の業務インフラを整えるため、各種ツールやレポートライン・業務プロセスの再構築など含めて、業務上接点のあるメンバーシップ型雇用の社員にも影響を及ぼすことが想定されます。

メンバーシップ型雇用の社員は、自分とチームを意識して成果が出ることを目指しますが、ジョブ型雇用の社員についてはJDに定められた役割に対しての成果が出ることを目指します。“当たり前”のずれが大きくなると、社員同士のコミュニケーションエラーも起きやすくなり、関係性悪化につながりかねません。ジョブ型雇用の社員が担っている役割や目指す成果をきちんと周囲が把握したうえで業務連携を取ることが求められます。

まとめ

ジョブ型雇用により従業員が働く場所や時間を働き手が選択できるという点では、新型コロナウイルスの感染拡大が進む昨今において非常に有効な雇用制度であるといえます。Z世代の就業意識も、“就社”ではなく“就職”の傾向が強く、このジョブ型雇用制度の考え方はこれからの時代に必要とされていくかもしれません。

しかし一方で課題も多く残ります。今まで「モチベーション」「カルチャーデザイン」「エンゲージメント」といった強い組織をつくるための取り組みを積み重ねてきた日本企業が、ジョブ型雇用を表面的に捉えて導入してしまうと現場社員の混乱を招いたり不満を募らせてしまったりと、期待する効果が得られない結果に陥ります。

今回はジョブ型について紹介しましたが、メンバーシップ型でもないジョブ型でもない、新しい第3の雇用の在り方として、複線型・ハイブリッド型・自営型など、さまざまな雇用の在り方を模索する動きが活発化しています。

是非、御社に適した雇用の在り方を模索していただきたいと思います。ジョブ型雇用の検討を通じて、社員一人ひとりに、会社に求めることや会社に貢献できることを考え直してもらい、会社側も会社が社員に提供できる価値は何か、改めて考え直す機会にしていただけたらと思います。

  • $タイトル$
  • 若林聖子

    大手エンジニア派遣会社 採用マネージャー。国家資格キャリアコンサルタント。求人広告代理店で営業職、エンジニア派遣会社で人事労務事務を経て現職。二児の母。自社の採用組織のマネジメントを経て、子会社の採用組織立ち上げを経験し、在籍9年間で採用した人数は中途新卒併せ2000名を超える。育児をする傍らグループ会社の採用アドバイザーとして従事し。数十名から数千名まで様々な会社規模の採用部隊に対してフォローを行う経験を持つ。

  • 人材採用・育成 更新日:2023/01/05
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