限りある採用予算の中で、いかに「必要な人材を、必要なだけ採用する」か。採用担当者が常に直面している、永遠の課題の一つです。
この難しさは、単に採用コストを削るだけでは必要な人材に出会えず、かえって非効率な採用施策へと陥ってしまうことにあります。

そこで私たちが考えるべきなのが、「採用予算の最適化」です。
単にコストを削るのではなく、限りある予算を採用目標に向けていかに効率よく投資し、その効果を最大化するか。その視点を育てる必要があります。

このような課題を踏まえ、本記事では、採用の現場に精通する株式会社人材研究所 代表・曽和利光さんに「採用予算の最適化」についてお話を伺いました。具体的な費目の棚卸しや効果測定の方法、実践的な改善アプローチまで、すぐに現場で役立つ視点が満載です。

読み終わったときには、目の前にある採用予算シートの「見え方」がきっと変わっているでしょう。

見えていない“コスト”がある。まずは費目の棚卸しから

── 採用コストを効率的に使うには、まず全体像を把握することが大切かと思います。どのような項目に分けて考えると、整理しやすいのでしょうか？

曽和さん：採用にかかる費用の中には、「見えないコスト」が含まれていることをまず押さえておきたいですね。

広告や紹介手数料などの「見えやすいコスト」だけを把握していても不十分ということです。>

実際には、人事や現場社員が面接や書類選考、スカウト対応などに使っている時間も、「採用コスト」として捉える必要があります。こうした見えにくいコストも含めて採用費を正しく把握するには、項目を分けて整理することが効果的です。

大きく8つに分けて整理してみてみましょう。

人件費

人事や現場社員が採用に使っている時間を金額換算したものです。業務委託や採用代行など、外部パートナーに支払う報酬もここに含まれます。

目安としては、20人の採用に対して、フルタイムでフロント業務に当たる担当が1名必要になると考えられます。

面接評価表の管理や日程調整、数字の管理など、バックオフィスでの業務負担も意外と大きいため、採用人数と体制のバランスを見ながら人件費を試算することが大切です。

制作費

採用ホームページの構築費やパンフレット、会社説明会の資料や動画制作などが該当します。初期の制作費だけでなく、内容を更新するたびに費用や工数が発生します。初期の制作費はきちんと予算として組み込まれることが多いですが、更新費用を見落としている企業は意外と多いですね。

システム費

ATS（採用管理システム）や、面接の日程調整に使う予約ツールなどです。こうした仕組みがあると工数（人件費）が減る一方、月額で一定の費用が発生します。

通信費

電話やメール、テレアポを業者に依頼している場合はその代行費です。社員への携帯電話の貸与なども通信費に含まれます。

母集団形成費

採用広告やスカウトメディア、人材紹介会社への報酬など、「応募者を集めるための費用」全般です。合同説明会への出展費などもここに含まれます。

選考費

選考にかかる会場費や、適性検査などのツール利用料が当てはまります。外部の会場を押さえる場合はもちろん、事業会社などでは、社内の会議室を使っていても費用が発生することがあります。

コミュニケーション費

候補者との懇親会や内定者フォローなどで発生する飲食代、交通費が該当します。こうした“接点づくり”にかかる費用も、採用費の一部として捉えるべきです。

研修費

内定者研修や新入社員研修など、採用後の育成にかかる費用です。研修資料の作成、外部講師の依頼、eラーニングの導入費などが含まれます。

採用の“成果”をどう測る？──重要なのは「入社寄与率」

—費目を整理した後は、投資効果をどう見極めるか、ですね。どのように考えたら良いでしょうか？

曽和さん：「入社寄与率」で見極めるといいでしょう。「入社寄与率」とは、いくらの費用をかけることで1人の入社につながったか、いわば1名当たりの採用コストを示す定量指標です。

算出方法はシンプルです。例えば採用媒体であれば、「媒体Aでは2,000万円で10人採用できた」「媒体Bでは1,000万円で4人採用できた」と検証しながら、最終的な採用数で採用コストを割ります。

── つまりこの場合、媒体Aでは「200万円で1名」媒体Bでは「250万円で1名」なので、媒体Aの方が採用寄与率が高い、つまりコスト効率がいいと判断できるわけですね。

曽和さん：その通りです。他にも、広告を出した場合は応募者がどれだけ増えたのかを検証し、増えた応募からどれだけ採用できたのか、などの変化を地道に追っていくことになります。

例えば、「媒体Cに広告費を300万円投下したら応募者が50人増え、うち2人を採用できた」「媒体Dに広告費を100万円投下したら応募者が10人増え、うち1人を採用できた」というような形です。

この場合、平均すると媒体Cでは広告費150万円で1人、媒体Dでは広告費100万円で1人採用できているので、媒体Cの広告予算を媒体Dへ投資すれば、より入社寄与率の高い施策が実現できる、と考えられます。

中小企業では「一人ひとりの採用コスト」で考える

── 中小企業など、採用人数が限られるケースでも「入社寄与率」は活用できるでしょうか？リファラル採用などでコスト換算しにくいものもあると思います。

曽和さん：もちろん活用できます。「1人平均でいくらかかったか」ではなく、「この1人を採用するのにどういった費目がいくらかかったか」という視点で見ることで明確な判断軸を持つことができると思います。

例えば、年間採用数5名のうち、リファラル採用が2名、採用媒体経由が3名だった場合で考えてみましょう。

前者の2名にかかったコストはほぼコミュニケーション費だけだったのに対し、後者の3名は媒体への掲載料や、エージェントへの手数料支払いなどで費用が発生していたことになり、場合によっては100万円以上の差額があります。なので、「1人平均」の採用コストを考えることにはあまり意味がありません。

こういった場合、平均を出すのではなく、一人ひとりの採用コストを並べてみて、「来年は○○というエージェントをより活用しよう」とか「リファラルに力を入れるためにコミュニケーション費を多く予算に組み込もう」と考えることがポイントです。

この方法であれば、少数の採用であってもどの施策が効果的だったかが見えてきて、翌年の採用予算の使い方を合理的に考えることができますよ。

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施策が本当に“目的”に合っているのかを見極める

── 採用にかける費用や注力すべきポイントは、企業や業界によって違いが出てくるものなのでしょうか？

曽和さん：はい。採用戦略によって「どこに何をかけるべきか」は大きく異なるため、企業ごと、業界ごとに考え方が異なります。

例えば、長期間の応募で多数の応募者の中から絞っていく「大量母集団型」と、必要なポストに絞って短期間で採用する「厳選型」の採用では、採用工程も費用構造もまったく異なります。もちろん費用分配の考え方も変えるべきです。

そして、業界によってある程度はこの「型」も決まってきます。例えば飲食業界などは「大量母集団型」が多く、コンサルティング業などは「厳選型」が多くなりやすい、というような感じです。

また、採用ポジションによっても、「スタッフ層では大量母集団型・マネージャー層は厳選型」のように使い分けられることがありますし、厳選型のつもりで募集をかけても、大企業や人気企業であれば大量の母集団が集まることもあり得ます。

つまり、「どこにどれだけ予算をかけるか」は、採用戦略を軸に、業界や採用ポジション、企業の人気度や規模によって最適解が変わるということです。

定番の採用ツールでも立ち止まって費用対効果を考える

── なるほど。まずは採用戦略と照らし合わせて見ていくことが大切ですね。

曽和さん：はい。一つひとつの施策を自分たちの採用戦略に合っているかと確認するとよいでしょう。例えばATS（採用管理システム）は最も基本的な採用ツールの一つですが、採用戦略によっては不要な場合もあります。

ATS導入の強みは選考スピードを上げて辞退率を減らすことにありますが、「厳選型」で最初から少数の応募者しか集めない場合や、「大量母集団型」の採用をしたくても実際の母集団が小さい場合はその恩恵を感じにくいからです。

であれば、何十万円もの費用をかけて導入せず、場合によってはエクセルなどで十分に管理できてしまいます。

一方で、大手企業や人気企業のように、1回の求人に対して数百人の応募が集まる場合は、選考を効率化しないと優秀な人材を見逃してしまうリスクが高まります。こうした場合には、「厳選型」の採用をするつもりであっても、ATSの導入による選考スピードの高速化が非常に効果的になる場合もあります。

── ATS導入は費用対効果の面で判断しやすそうですね。逆に、費用対効果での判断がしにくい分野はありますか？

曽和さん：採用ホームページやパンフレット、採用イベントの装飾物などは内定・入社への直接的な影響を測るのが難しいですね。

これらは、「入社寄与率」などの最終成果ではなく、「母集団形成数」「応募経路ごとの通過率」「面接通過率」など、最終的な成果につながる手前段階の数字を分析することをお勧めしています。例えば採用ホームページでは滞在時間や応募率、採用イベントの装飾物なら変更前後のブース来訪者数の変化を見て、その費用対効果を測るのがいいでしょう。

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予算を“仕組み”に変える！属人化を防ぎ、採用に再現性を

── 費用対効果を見極めた後は、課題に応じて何に投資すべきかを判断する段階ですね。

曽和さん：はい。企業によって抱える採用課題はさまざまなので、あとは各社ごとに検討する必要があります。

ただ、多くの企業に共通して見られ、適切な投資によって解決できる課題もあります。それが「面接での見極め」の課題です。実は、有望な候補者を面接で見逃していたり、逆にミスマッチな人材を通してしまっていたりするケースは意外と多いんです。

具体的な投資先は、面接官トレーニングです。面接というのは一見“話を聞くだけ”に見えますが、実際には高度な判断力とスキルが求められます。トレーニングを受けていない面接官では、欲しい人材を見逃してしまうこともある。だからこそ面接官の育成に投資して、「戦闘力としての面接力」を高めることが、多くの中小企業にとっても再現性の高い効果的な施策になり得るのです。

── 「見極め」の方法は面接官次第で、そこに人間が面接をする意味があるようにも思います。どのように課題として認識すればよいでしょうか？

曽和さん：要するに「会社が欲しい人材を見逃さない（落とさない）」ことと、「採用すべきでない人をきちんと落とす」ことが重要なわけなので、自社の採用基準と面接官の判断との間にある「見極めのズレ」を可視化することから始めましょう。

その方法の一つが、適性検査などの“特性データ”を活用する方法です。面接官の評価と検査結果を照らし合わせることで、「どういったタイプの人を落としてしまっているか」や、「どういった人を通過させやすいか」を可視化できます。

例えば、「コミュニケーション力の高い人が落とされている」「論理的な人ばかり採用している」など、面接官の判断のクセや、選考全体の課題が見えてくるのです。これが、自社の採用戦略と合致していなければ、面接官トレーニングによって調整する必要があると判断できます

面接官を育てながら”組織として”採用力を高めていく

── 適性検査によって客観的な判断材料を得た上で、必要に応じて育成に投資するという流れですね。

曽和さん： そのとおりです。面接官が育っていないことで、せっかく獲得できるはずだった人材を見逃してしまうこともある。だからこそ、「戦略的な予算配分」の一環として、面接官育成に投資すべきタイミングは必ずあると考えています。

── ただ、面接官に依存しすぎる体制は不安でもあります。属人化のリスクはどう考えるべきでしょう？

曽和さん： まさにそこが重要な視点です。面接官の力に頼るのではなく、“仕組みとして再現性を持たせる”ことが大切です。例えば、判断基準をドキュメントにまとめる、RPO（リクルーティング・プロセス・アウトソーシング）など外部支援を活用する、評価シートを共通化する──といった工夫によって、誰が面接しても一定の水準で候補者を評価できるようになります。

── 採用担当者が1人で奮闘している企業も多い中で、組織としての“採用力”を整備していく視点ですね。

曽和さん： はい。人事が1人でなんとかするのではなく、全体として“採れる組織”になるための体制をつくる。そのための予算配分こそが、費用対効果の高い投資と言えるのではないでしょうか。

「待つ採用」から「攻めの採用」へ。広告費に依存しない予算設計を

── ここまで費用配分や効果測定について伺ってきましたが、そもそも採用の“やり方”そのものを見直すことが、費用の最適化につながるケースもあるのでしょうか？

曽和さん： そうですね。まだ「広告を出して、応募を待つ」という手法、いわゆる“オーディション型採用”を中心にしている企業も多いのですが、求人広告に大きな費用をかけても、そもそも応募者が集まりにくい時代です。それならば、“待ちの姿勢”から“攻めの姿勢”に切り替え、ダイレクトリクルーティングのように企業側から候補者にアプローチする手法を採用することで、費用対効果の高い採用が実現しやすくなります。

── なるほど。スカウト型への転換が、予算の使い方にも影響を与えるのですね。

曽和さん： そうです。ダイレクトリクルーティングは、知名度やブランド力で勝負しづらい中小企業の場合、特に有効です。最初は手間がかかるように見えるかもしれませんが、必要な人材に直接アプローチできる分、結果的にミスマッチや無駄なコストを減らすことにもつながります。

── “非オーディション型”という点では、人材紹介（エージェント）はどうでしょうか。

曽和さん： 人材紹介会社を通じた採用ももちろん有効な手段の一つですし、即戦力人材をスピーディーに採用したい場合などには非常に頼りになります。ただ一方で、費用が比較的高額になりやすいことや、社内に採用のノウハウが残りづらいという面もあります。

もちろん、すべてを自社だけで完結させる必要はありませんが、ダイレクトリクルーティングなどを通じて、自ら採用に関わる体制を少しずつ整えていく。その積み重ねが強い採用組織の形成へつながり、長期的には費用面でも大きなプラスになると思います。

「削る」より「見極める」。明日からできる最適化の一歩

予算が限られているからこそ、“どこを削るか”ではなく、“どこに投資すべきか”を見極める視点が欠かせません。

費目の棚卸し、施策の効果検証、業務プロセスの仕組み化──どれも一朝一夕にはできないからこそ、小さな改善を積み重ねていくことが重要です。

まずは、自社の採用予算を洗い出してみる。過去の施策と成果を比較してみる。そうした小さな行動が、予算最適化に向けた確実な一歩となります。

採用予算の最適化とは、単にコストを削ることではなく、「判断できる状態」をつくること。