ついにわが社も新卒採用！ そんなとき、採用担当者が「まずやるべきこと」とは？
真っさらな状態で入社し、組織のカルチャーを素早く吸収しながらなじんで育っていく新卒人材。企業にとってはカルチャーを支える基盤であり、将来の組織を支える中核人材となる可能性を強く秘めた特別な存在です。
しかし、中途採用と比較して大きな投資が必要であり、なおかつ長期間の採用活動が求められることから、多くの企業ではまず中途採用を行い、事業の成長とともに新卒採用にも着手する、という流れが一般的。
読者の皆さまの中にも、「今は中途採用が中心だけれども、ゆくゆくは新卒採用もやりたい」と考えている方は多いのではないでしょうか。
そこで今回は、経営者が新卒採用に踏み切る決断をしたその時から始まる、採用担当者の「新しい挑戦」を支えるための具体的なノウハウが詰まった記事をお届けします。
数々の注目企業で人事責任者を歴任してきた曽和利光さんが、「初めての新卒採用」に挑戦するあなたに届けるアドバイスです。
まずはここから！「新卒採用計画」の立て方
— 「新卒採用をやろう」。そう決まったとき、採用担当者がまずやるべきこととは、一体何でしょうか？
曽和さん：
まずは、いわゆる「採用計画」を立てることが最初の仕事になると思います。
難しいようですが、実はシンプルで、「どんな人を、いつ、どのように採用するか」の3点を決めることが全てです。
その中でまず考えるべきなのが、「どんな人を」の部分ですね。
ここが決まらないと、後に続く「いつ、どのように」を導くことはできません。
なぜなら、一口に「新卒」といってもその志向はさまざまで、例えば「日系大手を志望する学生」と「スタートアップを志望する学生」とでは就活を始める時期も、利用するチャネルも異なるからです。
— ぜひ具体的に教えてください。
曽和さん： 例えばスタートアップ志望の学生は、3年生の夏ごろから早めに就職先を探し始めて、年内中には内定を獲得してしまいます。これは外資系志望の学生も同じです。
一方の日系大手志望の学生は、3月の採用広報解禁を待って動き出し、4年生の6月から選考に参加し始めることが多いです。これは、志望先である企業が政府指針に合わせて採用活動を行うからですね。
ほかにも、体育会系の学生が夏の大会後から就職活動を始めたり、公務員志望の学生が民間に志望を転向して、もっと遅くから活動を始めたりもします。
学生の志向・志望によってこれだけ就活している時期に差があるということは、自社が採用したい学生の像をまずははっきりさせ、その就職活動の動向を知る必要があるわけです。
— なるほど。では「どのように」の部分はいかがでしょうか。
曽和さん： 主に採用チャネル、つまり学生へのアプローチ方法を考えます。
これも学生の志向によってさまざまです。就職情報サイトは多くの学生にアプローチできるので、これは基本としてまず押さえると良いでしょう。
その上で、例えば体育会系の学生ならリファラル（先輩などの人脈を使ったアプローチ）が有効ですし、エンジニア系の学生は選考が具体的になってきたところでワークサンプルテスト（実際の業務をもとにした模擬課題）を行うと、志望度が上がりやすい傾向があったりもします。
また、同じように「スタートアップ志望」であっても、営業寄りの志向なのか、マーケティング寄りの志向なのかで好むアプローチが違ったりもします。
やはり手法についても、「どんな人を採用するか」が決まらないと、考えることは難しいでしょう。
自社が採るべき新卒人材は「どんな人」なのか？
— 新卒採用を始める際のファーストステップである「採用計画」を決めるために、まずは「どんな人」を採用したいのか考えるべきである、ということがよく分かりました。
曽和さん： はい。そして、ここで気になってくるのが、「じゃあ、『どんな人』の部分はどう決めればいいのか」ですよね。つまり、ターゲットの決め方です。
これには大きく、2つのアプローチがあります。
1つは「客観的なデータ・ファクトに基づいた実績ベースのアプローチ」、もう1つが「理論に基づいたポテンシャルベースのアプローチ」です。
結論から言うと、「実績ベース」でターゲット像を明確にしつつ、「ポテンシャルベース」でターゲットの幅を広げていく、という考え方が今の市場環境に合っているでしょう。
こちらについて1つずつ解説します。
自社が採るべき人材の見極め方1：実績ベースのアプローチ
曽和さん： 実績ベースのアプローチは、社内の観察から「どんな人が活躍しているのか」を突き止めて、コンピテンシー（強み）を抽出する方法が一般的です。
例えば、実際に活躍している人の行動を観察してみる。すると、「営業先から頼まれた資料は必ず期日より早く送っている」とか、「社内のコミュニケーションを重視して、必ずみんなにあいさつしている」とか、特徴的な行動が見つかります。
さらに、適性検査を社内の人材に受けてもらい、活躍している人材に共通する項目を抽出すると、見て分かる行動だけでなく、その行動を支える内面的な特性（性格や価値観）も把握することができます。
こうして抽出した「自社で活躍する人材の特徴」のリストを「自社が採用すべき人材の特徴」と重ねるのが、実績アプローチです。
非常に明快で、採用後に活躍するイメージが持ちやすいため、多くの企業で使いやすいアプローチだと思います。
自社が採るべき人材の見極め方2：ポテンシャルベースのアプローチ
曽和さん： しかし、実績ベースのアプローチにも弱点があります。それは、「すでに活躍している人材が、これからも活躍するとは限らない」という点です。
例えば「正確な事務処理能力の高さ」はAIの進歩とともに不要になるかもしれませんし、事業転換があれば、今とはまったく異なる能力を持った人材が必要になるかもしれません。
また、そうでなくても、「今いる活躍人材」が自社にとって本当にベストな人材像であるのか、という問いは持ち続けるべきでしょう。
そこでぜひ考えたいのが、「ポテンシャルベースのアプローチ」です。
このアプローチでは、リーダーシップ理論や職務適性理論のような人材・組織論のセオリーや、同業他社の人材像などをもとにして、「もしかすると、こんな人も自社で活躍できるかもしれない」と考えます。
すると、これまで社内にいなかった人材に目が向いて、ターゲット像を幅広く採ることができるわけです。
それは変化に強い組織をつくることにもつながります。そして何より、この採用難の時代には非常に強い味方になってくれます。
— 採用難の時代に強いのはなぜでしょうか？
曽和さん：
実績ベースでターゲット像を組み立てると、どうしても特定のスキル・能力・性質を持った人材にばかり目が向きがちです。
以前の、募集すれば人材が潤沢に集まっていた時代なら、このアプローチでも十分に採用ができたでしょう。
しかし、今の新卒採用市場は完全な「売り手市場（学生優位）」です。
特定の、狭いターゲット像だけを持って採用活動に当たると、採用目標数を達成すること自体が困難になってしまいます。
つまり、ポテンシャルベースのアプローチは現在の市場環境に対し、合理的な「ターゲットを広げるためのアプローチ」でもあるわけです。
「初めて」の新卒採用では目標数値をどう考えるべき？
— ターゲットの考え方についてよく分かりました。では次に、そのようなターゲットにアプローチして採用を進めていくにあたり、各ステップでどのような数値目標を持って業務を進めていくべきでしょうか？
曽和さん： 初めての新卒採用ですと、そこが悩ましいですよね。すでに進めている中途採用では実績ベースで現状の数値を相対的に把握できますが、その「実績」がない状態で採用にこぎ出すのは勇気が要ります。
しかし、安心してください。
新卒採用というのは「全員が未経験者」であり、「全員が同年代」である、という非常に均質性の高い集団に対してアプローチする採用手法であることが、企業にとって有利に働きます。
— つまり、それまでの経歴や年齢、キャリアがばらばらである中途採用とは異なる考え方で進捗を測れる、ということでしょうか。
曽和さん： そのとおりです。ターゲットの集団が均質なので、いわゆる「一般論」的な数字と自社の実績とを比較することで、問題なく現状を把握できます。
例えば、プレエントリー（※ 就職情報サイト経由で学生が企業に対し起こす最初のアクション）から、実際に説明会参加などの行動を起こしてくれる学生の割合（アクション率）は約4割といわれています。
そして、内定を出した学生のうち、内定承諾してくれるのは3人に1人です。
この数字をもとにすれば、現在の採用活動がうまくいっているのかどうか、おおむね把握することができるでしょう。
※マイナビでは学生の最新データも公開していますので、ぜひご覧ください
＼新卒採用が気になったら…？データで解説！新卒採用まるわかりBook／
— その数字から考えると、プレエントリーの段階で相当の人数を集める必要がありそうですね。
曽和さん： そうですね。私の実感値ですが、「1名採用するためには50名のプレエントリーが必要」です。
これはつまり、50人がプレエントリーし、そのうち4割にあたる20人が説明会や選考に進み、最終的に3人に内定を出して、うち1人がその内定を受諾してくれる、という考え方になります。
これを頭に入れておけば、「3人採用したいのに、プレエントリーが100人しかいない」のであれば、追加のプレエントリーを後押ししたり、次のステップに進む人数を増やしたりするための施策を追加で打つ必要があるわけです。
「プレエントリーは採用予定人数の50倍、アクション率は4割、内定承諾は3分の1」。まずはこれだけ覚えて仮の目標として捉えておくと、採用活動が進めやすくなると思います。
新卒採用ならではの難しさ 選考プロセスの設計方法
— 採用計画、中間目標の考え方まで分かったら、次に気になるのが実際の「選考プロセス」の組み立て方です。どのように考えるべきでしょうか？
曽和さん： ここに新卒採用の難しさがあります。
中途採用は「実績・経歴・キャリア」をもとに、自社が求める能力に足りるか、足りないかを中心に見極めていくことができます。
しかし、新卒採用は「ポテンシャル採用」です。先ほども少し触れましたが、新卒人材は「全員が未経験者」なので、秘めたる能力を見極めて、自社での活躍イメージを採用側で描いていかなければなりません。
つまり、「この学生は、入社後にどう成長するのか」を見極める必要がある。これが非常に難しいんです。
— その難しさを乗り越えるには、どうしたらいいのでしょうか。
曽和さん：
できるだけ多面的に学生を見ることです。
適性検査、グループディスカッション、ワークサンプル（模擬課題）、インターンシップなどさまざまな手法を組み合わせて、一人ひとりの「伸びしろ」や「人となり」を立体的に捉えていきましょう。
しかし一方で、選考ステップを増やしていくと、学生の離脱も増えていきます。この案配を調整するのがとても難しいのです。
ですから、事前に「自社にとって絶対に必要な評価軸は何か」を決めておき、それを見極めるために必要なステップに絞ることをお勧めします。
— 先ほどの「ターゲット像のつくり方」が参考になりますね。
曽和さん： そうですね。例えば「課題発見力」を絶対に必要な能力だと考えるのであれば、ワークショップ形式の選考ステップを加えてみるとか、「人当たりの良さ」を見極めたいのであれば、面接の回数を1回だけ増やしてみるとか、そういう考え方です。
その上で、次の「３段階の見極めステップ」を意識してください。
1．初期スクリーニング
曽和さん： 書類審査や適性検査などで「NG項目」に絞って見極め、採用しない学生を落とす段階です。「ターゲット像」と逆の考え方で、「こういう人は自社には合わない」と明確な項目に絞って見極めていきます。
2．タイプ分け
曽和さん： 次は、落とさなかった学生を、面接を通じていくつかのグループに分ける段階です。「積極型か受動型か」「協調型か独立型か」くらいの大きな枠で人物傾向を把握し、分類しておきます。
3．レベル感の判断
曽和さん： 最後が、「タイプ分け」された学生グループの中で、どのくらい戦力化できる可能性があるか、を見極めていくステップです。ここで、最終的に内定を出す学生を決めていきます。
この「不一致を取り除き → 傾向をつかみ → 強弱を判断する」という流れで整理すると、選考プロセスがシンプルになって評価のばら付きも抑えられ、なおかつ離脱も防ぎやすくなるでしょう。
やろうと思えばいくらでも評価項目は増やせますが、応募してくれる学生には限りがあります。「絶対に譲れない」ポイントにだけ絞って考えると良いでしょう。
採用担当者が養うべき「発掘する」マインド
— ここまでで、実務に必要な流れについて詳細に解説していただきました。最後に、初めて新卒採用をする採用担当者が持つべき「マインド」について教えてください。
曽和さん： 大きく2つです。1つが「発掘し、育てるマインド」、もう1つが「好き嫌いに振り回されないマインド」ですね。
初めての新卒採用に求められるマインド1：「発掘し、育てる」
曽和さん： 具体的に言えば、「説明責任を恐れず、可能性を感じた候補者は次のステップに進めて、採用したら一人前になるまで育てる」というマインドです。
採用の現場では、候補者を次のステップに進めれば説明責任が生じます。採用後に活躍がかなわなければ、「どうして採用したの？」と言われることもあるでしょう。
しかし、見送った場合は、その人が実は優秀で、自社になじむ人材であったとしても、その事実は永遠に明かされません。ここに甘えが出てしまいやすく、選考では確実な人だけを通したくなってしまいます。
しかし、すでにお話ししたとおり、新卒採用は売り手市場です。見送ってばかりでは採用目標数に達しませんし、何よりポテンシャル採用ですから、「採用してみたら、思った以上に活躍してくれた」という現象も起こりやすいのです。
むしろ、「採用して、育てる」という意識を持つことの方が重要でしょう。ダイヤの原石である学生を見極め、きっと輝くぞと思えるなら責任を持って採用する。そして、採用した以上はきちんと磨いて、育てていく。その義務と責任が、新卒採用をする企業にはあると思います。
これはもちろん採用担当者や面接官だけでなく、経営層や現場も同じです。「あなたが通したから」などと言う人のいないカルチャー、風土をつくっていけるといいでしょう。
初めての新卒採用に求められるマインド2：「好き嫌いに振り回されない」
曽和さん： こちらは、専門用語で言うと「バイアスに振り回されない」ということです。つまり、無意識のものも含めた「偏見」を取り除く必要があるということですね。
バイアスに気付かずに採用活動を進めてしまうと、「特定の面接官が気に入っただけ」の学生を採用して、結果としてミスマッチになってしまったり、逆に「必要だったはずの学生」を採用できず、機会を失ってしまったりします。
— 確かに、ありそうなことですね。
曽和さん： はい。例えば、「体育会系学生への評価が甘くなりがち」「声の小さな候補者への評価が厳しくなりがち」のようなバイアスがかかったまま面接をしてしまうと、ミスマッチ人材を採用し、必要だった人材を逃してしまう可能性があります。
ですから、採用担当者をはじめ、採用に関わる全員が、まずは「自分が持っているバイアス」を自覚し、意識的にそれを外していくトレーニングも必要です。
ただ、これが難しいんです。
やはり「苦手な人」は採用したくないし、「好きな人」は採用したくなってしまいます。しかし、不確実性の高いポテンシャル採用である新卒採用だからこそ、「自分は苦手だが、会社にとっては必要な人材だ」と冷静に判断できるかどうかが、重要になってきます。
ここが、プロの採用担当者とそうでない担当者を分けるポイントかもしれませんね。
— 今日は具体的かつ示唆的なお話をありがとうございました！
発掘と設計で、組織の未来をつくるのが「新卒採用」
大卒人材の3年以内離職率は、最新の統計で34.9％（※）。実に3人に1人は3年以内に離職してしまう計算です。
新卒採用という取り組みの難しさを端的に示す象徴的な数字と言えるでしょう。
※厚生労働省 新規学卒就職者の離職状況(令和３年３月卒業者)
しかし、曽和さんはこの数字について、「だからこそ、見極めて、発掘して、育てていく育成思想へのシフトが重要」と語りました。
きちんと自社に合う学生を採用し、自社の社員として育てていく覚悟と準備があれば、離職率を抑えることもできるかもしれません。
記事の中で触れられた具体的な数字、「1人採用するためには50人のプレエントリーが必要」や、「どんな人を・いつ・どうやって」採用するかというメソッドを意識しながら、ぜひ自社の未来を発掘し、育てるつもりで新卒採用に挑戦してみてください。
また、こちらの記事では経営者の皆さま向けに、「なぜ、新卒採用が企業の未来を変えるのか？」をテーマとして、同じく曽和さんにお話を伺っています。
>>なぜ "新卒採用"が企業の未来を変えるのか？～企業の10年先を支える人材戦略～
採用担当者と経営者、そして現場。全社で取り組む新卒採用の参考になれば幸いです。
●HUMAN CAPITALサポネットについて
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- 人材採用・育成 更新日：2025/10/31
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